Internet Manager Blog

In tanti anni di gestione della trasformazione di business mi sono convinto che non c’è una ricetta unica per favorire l’adozione della tecnologia e che al contempo le organizzazioni hanno dei bisogni sempre crescenti di cambiare, in meglio, il modo in cui si lavora.

E tra questi bisogni c’è quello di migliorare le connessioni interne, non di diminuirle a causa della tecnologia, che invece può essere un grande alleato per raggiungere tale obiettivo.

Tutto questo è davvero interessante e attuale per il ruolo di chi facilita l’adozione tecnologica.

L’IMPORTANZA DELLE CONNESSIONI

Il valore delle reti e delle connessioni è stato abbondantemente studiato in letteratura, e tocca vari aspetti su cui ci possiamo fare delle domande.

• L’importanza delle connessioni informali: spesso le vere dinamiche di un’organizzazione passano attraverso i legami personali, le chiacchierate alla macchinetta del caffè o le collaborazioni spontanee. Come la tecnologia può supportare o ostacolare queste connessioni? E come chi promuove la tecnologia può tenerne conto?
• Il ruolo dei “connettori” naturali: in ogni organizzazione ci sono persone che, per la loro natura o posizione, sono dei veri e propri nodi della rete relazionale. Come identificarli e coinvolgerli nel processo di adozione tecnologica? Potrebbero diventare degli ambasciatori preziosi.
• Diverse tipologie di connessione: non tutte le connessioni sono uguali. Ci sono quelle gerarchiche, quelle funzionali, quelle basate su interessi comuni. Come la tecnologia può supportare la creazione e il mantenimento di connessioni significative tra persone con ruoli e background diversi?
• Superare le barriere all’adozione: spesso la resistenza alla tecnologia non è solo una questione di competenze, ma anche di timore di perdere connessioni umane o di alterare dinamiche consolidate. Come chi guida l’adozione può affrontare queste paure e mostrare i benefici della tecnologia nel rafforzare, e non sostituire, le relazioni?
• Il ruolo della leadership: come i leader possono promuovere una cultura della connessione e dell’apertura all’innovazione tecnologica? Il loro esempio e il loro supporto sono fondamentali.

Ne avevo parlato una prima volta nel lontano 2009 (!), dove avevo ragionato sulla forza dei legami deboli “scoperti” da Mark Granovetter e su come la tecnologia, già allora, poteva rendere studiabili queste connessioni “invisibili” e anche chi sono le persone che ricoprono un ruolo di “nodo”, indipendemente dal proprio posizionamento formale.

Molti di questi “grafi” sono alla base dei principali social network fin dall’inizio e la diffusione di strumenti di collaboration aziendale ha per molti versi “democratizzato” le opportunità di mappare in maniera relativamente semplice ed automatica queste reti (si pensi a Microsoft Viva per Office 365 e alle soluzioni di Google Workspace).

Come al solito dunque la tecnologia in sé non è un problema.

Il tema vero invece è come l’organizzazione sfrutta tutto questo, a partire da chi lo deve fare.

UN CHIEF CONNECTION OFFICER?

Come ho già scritto altre volte, non sono un patito dei job title, tanto più oggi dove la loro tassonomia è quasi sempre superata dalla realtà dei fatti.

Il titolo di Chief Connection Officer mi era saltato all’occhio la prima volta in occasione del Gartner Marketing Symposium/Xpo 2021 cui ho avuto il piacere di partecipare (virtualmente) e da cui avevo tratto alcune considerazioni scritte poi qui sul blog.

Si tratta di un job title che si porta dietro un concetto comunque interessante, che in verità Seth Godin aveva già espresso nel 2013, in quel caso riferendosi ai CIO e non ai CMO come nel caso di Gartner.

Il fatto che siano chiamati in causa, fin da allora, ruoli diversi come CMO e CIO dimostra, comunque la si pensi, che una figura che combini competenze tecnologiche, comprensione delle dinamiche organizzative e abilità comunicative è cruciale per un’adozione efficace della tecnologia applicata al migliore funzionamento dell’organizzazione.

Sono tante le diverse sfaccettature e gli archetipi possibili di questo ruolo:

• Il “Traduttore”: questa persona agisce come un ponte tra il mondo tecnico e quello non tecnico dell’organizzazione. È in grado di spiegare concetti complessi in modo semplice e di comprendere le esigenze dei diversi team, traducendole in soluzioni tecnologiche appropriate.
• Il “Facilitatore di Connessioni”: oltre a implementare la tecnologia, questa figura si concentra su come essa possa migliorare la collaborazione e la comunicazione tra le persone. Organizza sessioni di formazione interattive, promuove l’uso di strumenti di collaborazione e crea spazi (anche virtuali) per l’interazione.
• Il “Change Agent empatico”: l’adozione tecnologica spesso porta con sé cambiamenti nelle routine e nei processi. Questa persona è sensibile alle resistenze e alle preoccupazioni dei dipendenti, li ascolta attivamente e li accompagna nel processo di transizione, evidenziando i benefici concreti per il loro lavoro.
• L’ “Evangelista Tecnologico con visione organizzativa”: non si limita a promuovere l’uso di uno specifico strumento, ma ha una visione chiara di come la tecnologia possa supportare gli obiettivi strategici dell’organizzazione e migliorare il benessere dei dipendenti. Sa comunicare questa visione in modo appassionante e coinvolgente.
• Il “Data Storyteller delle Relazioni”: questa figura analizza come la tecnologia influenza le dinamiche interne, identificando i pattern di connessione, i flussi di comunicazione e le eventuali barriere. Utilizza questi dati per suggerire miglioramenti sia a livello tecnologico che organizzativo.

Personalmente, mi riconosco un po’ in tutte queste sfumature, con intensità diversa a seconda dei periodi e delle casistiche, di sicuro non esiste un “guru” dell’adozione tecnologica valido per ogni contesto.

La figura ideale è spesso un ibrido di competenze e la sua importanza relativa può variare significativamente in base a:

• Le dimensioni dell’organizzazione: in una piccola realtà, una sola persona potrebbe incarnare più ruoli, mentre in una grande azienda potrebbe esserci un team con competenze complementari.
• La cultura aziendale: un’organizzazione più gerarchica potrebbe aver bisogno di una figura con forte autorevolezza, mentre una più orizzontale potrebbe valorizzare un facilitatore di comunità.
• Il livello di alfabetizzazione digitale: se la familiarità con la tecnologia è bassa, un “traduttore” e un “change agent empatico” potrebbero essere prioritari. Se invece l’organizzazione è già tecnologicamente avanzata, potrebbe servire un “evangelista” che spinga verso nuove frontiere.
• La complessità della tecnologia da adottare: un’implementazione semplice potrebbe richiedere meno competenze specialistiche rispetto a un cambiamento radicale dei sistemi.
• Le persone coinvolte: le caratteristiche individuali, le resistenze al cambiamento e le diverse esigenze dei dipendenti influenzano il tipo di supporto necessario.

Ci sono però delle caratteristiche e dei punti comuni che credo si possano trovare in tutte le situazioni, delle soft skill di cui ho parlato la prima volta quasi dieci anni fa e che mi hanno portato già in passato a dire che il “digitale è un mestiere di relazione”

Tra queste, sintetizzando, troviamo:

• Ascolto attivo ed empatia, necessari per comprendere le esigenze e le preoccupazioni delle persone.
• Comunicazione efficace: la digital fluency è fondamentale per spiegare la tecnologia in modo chiaro e coinvolgente e per costruire relazioni di fiducia.
• Capacità di influenzare e motivare, per superare le resistenze e promuovere l’adozione.
• Problem solving, per affrontare le sfide tecniche e umane che inevitabilmente emergono.
• Visione strategica, per allineare l’adozione tecnologica agli obiettivi aziendali e per anticipare le evoluzioni future.

Chiaramente molte di queste doti possono variare con la seniority e la collocazione organizzativa.

E l’organizzazione, prima di essere un alleato delle trasformazioni, di solito all’inizio è il più grosso ostacolo da superare.

ASPETTANDO LA NUOVA EDIZIONE DEI DOLORI DEL GIOVANE CXO DIGITALE…

Lo so, sono fissato con il tema organizzativo. Nel 2013 scrissi un post dal titolo “il peggior nemico del digital cmo? Spesso l’organizzazione aziendale (almeno per com’è fatta ora)” e a fine 2017, con 4 anni di storia in più, ne avevo fatta una versione aggiornata.

L’ultima versione risale infine al 2021, sono passati altri 4 anni, e quindi il 2025 è il momento giusto per aggiornare di nuovo questo pensiero ma nell’attesa ci torno in questo post.

Perché in questo momento storico però il tema organizzativo per le connessioni è così rilevante?

Prima di tutto, veniamo dalle trasformazioni della pandemia, che ha sdoganato il fatto che il lavoro non si svolge solo in ufficio. I numeri dell’Osservatorio Smart Working 2024 del Polimi vedono un numero di lavoratori da remoto nel 2024 stabile: 3,55 milioni rispetto ai 3,58 del 23 (-0,8%) e una crescita stimata del +5% nel 25.

Solo in Italia, il 73% degli smart worker in si opporrebbe se richiamato stabilmente in ufficio! Per compensare il rientro i lavoratori vorrebbero flessibilità oraria o un aumento di stipendio del 20%. I dati poi variano tra tipologie di aziende e mansioni ma le condizioni necessarie, secondo me, restano come nel 2020 una corretta impostazione di lavoro e obiettivi, cui aggiungo il superamento del digital divide che in alcune zone di Italia limita le opportunità.

Per garantire tutto questo, ci vuole un costante sforzo di creazione di opportunità di contatto, fisiche e digitali, attorno a diversi temi e progettualità che eviti lo sfilacciamento.

C’è poi il tema importante del modo in cui la tecnologia si diffonde oggi in azienda: in passato, qualsiasi app non gestita direttamente dall’IT era considerata shadow IT ma oggi lo scenario è completamente cambiato e le app Saas “di proprietà” dei vari dipartimenti già nel 2024 costituivano la percentuale maggiore (48%) di quelle gestite ufficialmente negli stack tecnologici, rappresentavano la maggioranza (69%) della spesa mentre le applicazioni di “proprietà dell’IT” rappresentavano solo il 17% delle app in stack e il 28% della spesa.

Lungo la stessa curva, ho parlato dei Citizen Developer, persone non appartenenti ai dipartimenti tecnologici aziendali “ufficiali” e che, pur non avendo un background nella programmazione software, riescono a sviluppare programmi con le tecnologie low code e no code.

Fino ad un avvento esteso della AI generativa questi restavano (e restano) per lo più utenti esperti mentre l’intelligenza artificiale ci ha ora spinto ulteriormente il livello dell’accesso alla tecnologia rendendo possibile a qualsiasi persona comune di creare un “programma software” facendo una serie di richieste di linguaggio naturale a un agente di intelligenza artificiale. In effetti, è chiaro che sempre più di questi programmi saranno creati in modo ambientale/automatico in background senza che un utente riconosca anche esplicitamente che un atto di creazione ha avuto luogo per loro conto.

Infine, gli agenti AI sono la fase successiva della democratizzazione dello sviluppo del software, e aprono grandi opportunità e creano nuove sfide nella governance della tecnologia aziendale, oltre che porre dei temi importanti sulla leadership più in generale.

Come dice IDC, nonostante i suoi rischi lo shadow IT non è necessariamente un segno di fallimento. Uno shadow IT incontrollato può indicare insoddisfazione per la reattività dell’IT, ma segnala anche la volontà delle unità aziendali di innovare. Il vero problema non è l’esistenza dello shadow IT, ma se viene sfruttato in modo costruttivo.

La gestione dei costi è di sicuro uno di questi elementi, come anche il tema dell’educazione all’uso degli strumenti in ottica individuale ma anche aziendale, richiedendo una diversa governance della tecnologia dove la chiave non è più nella “ownership” intesa in senso ossessivo ma nello stabilire dei meccanismi per mantenere ordine senza ingessare.

In questo, come dicevo qualche tempo fa a proposito di Chief Metaverse e Chief AI Officer, creare mondi separati non ha senso ma serve tanto dialogo e tanto lavoro di coinvolgimento e connessione, anche perché quando si fa innovazione molto spesso ci si dimentica la domanda più semplice, ossia il perché stiamo facendo una certa scelta, da cui deriva poi in modo sano il come si applicano le cose, evitando il mero copy and paste e l’effetto “bambino nel negozio dei dolci” dove si vorrebbe prendere tutto quello che si vede sullo scaffale della tecnologia.

Di certo in questo momento con tutte queste sollecitazioni mediatiche non è facile, ma proprio per questo servono professionalità all’interno delle organizzazioni che aiutino a pilotare in modo discreto ma solido questo cambiamento.

Chief Digital Officer, CIO, o altro ancora, il nome è relativo, ciò che conta è il contenuto e anche i ruoli di trasformazione più che inutili diverranno invisibili, perché chi si occupa oggi di queste cose guida un processo che appare ormai (quasi) naturale ma che deve essere continuamente evoluto, facilitando e umanizzando la tecnologia con un concetto “antico” ma quanto mai importante: far parlare e connettere tra loro le persone.

English Version on Medium

• LinkedIn
• X
• Telegram
• WhatsApp
• Email