Lo spunto per questo post mi viene da un grafico che ho trovato postato su LinkedIn, relativo al tema delle Marketing Operations.

Ho già parlato delle MarketingOps qualche tempo fa, anche perché è una struttura organizzativa che dialoga molto da vicino con i Marketing Technologist cui ho dedicato il mio libro omonimo.

Il grafico è quello qui di seguito.

Perché è interessante? Beh, se guardiamo le percentuali europee il 34% dei rispondenti ha un team di Marketing Operations ma non lo chiama così, contro il 30% di chi invece gli ha già attribuito questo nome.

Se visto in questo modo, il divario con gli USA passa da 49 punti percentuali a solo 15.

Ossia la necessità di un ruolo spesso precede la sua formalizzazione e la piena comprensione strutturata da parte dell’organizzazione.

LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO MENO VELOCEMENTE NELLA FORMA CHE NELLA SOSTANZA

Si tratta di una tendenza di cui ho parlato anche nel libro, citando la Martec’s Law di Scott Brinker che dice in tal senso che la tecnologia cambia in modo esponenziale, e quindi estremamente veloce, mentre l’organizzazione cambia in modo logaritmico, molto più lentamente.

E infatti, molti Marketing Technologist sono diventati tali prima di conoscere questo job title (anche io attorno al 2013, quando ad un certo punto ricoprivo questo tipo di ruolo)!

Non è qualcosa che riguarda solo il mondo della Marketing Technology: entro il 2030 Forrester prevede che emergerà una nuova serie di leader che porteranno l’ossessione del cliente a un livello ulteriore, inclusi dei CIO/CDO adatti al futuro, che guideranno strategie adattive, creative e resilienti. Aiuteranno le loro organizzazioni a eccellere nell’innovazione tecnologica, fare grandi scommesse su nuovi modelli di business, nuovi talenti e nuovi modi di lavorare, e saranno più adattivi e resilienti alle forze dirompenti che caratterizzeranno gli anni 2020.

Allo stesso modo, IDC ritiene che il 30% delle imprese combinerà i ruoli del #CIO, #CDO, #CTO e dei responsabili dell’innovazione in un unico nuovo ruolo di leadership tecnologica che riporterà all’amministratore delegato.

D’altra parte, come ho scritto di recente sul mio canale Telegram la parola “collide” è uno dei termini che più spesso sto sentendo nei grandi meeting internazionali sulla customer experience e la trasformazione digitale e di business.

Ancora, riprendendo il canale Telegram di Romano Cappellari, I CMO sono destinati all’estinzione a favore della figura del Chief Consumer Officer? Questa figura si occupa di presidiare tutti i punti di contatto con il consumatore: non solo del marketing in senso stretto, quindi, ma anche di ecommerce e retail. Un esempio? Il caso UnderArmour.

I titoli tuttavia vanno e vengono, si pensi al Chief Growth Officer vs. il CMO, come successo per Coca Cola.

E QUINDI?

Nell’edizione 2021 del mio ormai classico post ricorrente “i dolori del (giovane) CxO digitale” ho ribadito che la madre di tutte le questioni sulla trasformazione digitale resta sempre l’organizzazione.

Allo stesso modo però mi sento di dire che il vero problema non è il titolo in quanto tale, ma un mandato chiaro unito a un rapporto corretto e collaborativo con le altre figure aziendali.

Pensate alla governance tecnologica e al rapporto tra informatici e quello che una volta era il famigerato shadow IT e che oggi alcuni chiamano Business Technologist (per quanto valgono appunto i titoli!): il cambiamento sta tutto nel rapporto tra le diverse figure opportunamente legittimate a livello organizzativo.

Per questo trovo ad esempio azzeccato il concetto di Future Fit Technology di Forrester, che come ho scritto qui è l’evoluzione del precedente di impresa adattiva: “A customer-obsessed approach to technology that enables a company to quickly reconfigure business structures and capabilities to meet future customer and employee needs with adaptivity, creativity, and resilience”. Un concetto ampio su cui potete ascoltare qualcosa di più dettagliato in questo podcast (accesso libero).

Source: https://www.screenlately.com/

Anche Gartner in tal senso parla di Composable Business, dove gli analisti scrivono che “Composable business means creating an organization made from interchangeable building blocks”.

Anche qui vi lascio alla lettura del post linkato sopra ma la sintesi è la stessa: serve agilità e per ottenerla servono obiettivi chiari e modularità.

Due cose che vanno poco d’accordo con strutture organizzative rigide: per chi non ha adottato questo tipo di pensiero il più roboante dei titoli C level sarà solo lettera morta. Viceversa, se le organizzazioni sono pronte questo processo sarà naturale ed efficace, e poi i job title seguiranno.