Making marketing happen: le marketing operations

Come ho avuto modo di raccontare anche nel mio libro una parte preponderante del tempo (ma non degli investimenti) per le attività di marketing è impegnato nella collaborazione, nella preparazione, nel coordinamento e nelle approvazioni.

Nel libro citavo un valore alla Pareto dell’80% del tempo (corretto poi in 90%) che ho ritrovato anche in questo bel podcast dedicato alla sfera delle marketing operations, ossia di ciò che serve per “making marketing happen”, in un’epoca in cui realizzare tale obiettivo non è così semplice.

MARKETING OPERATIONS?

Nel podcast e nel post che ne trascrive i concetti vengono riportate alcune definizioni per le marketing operations:

Marketing operations is the function of overseeing an organization’s marketing program, campaign planning and annual strategic planning activities
Gartner

Keeping the marketing organization aligned and productive.
Forrester / Sirius Decisions

Marketing operations is all of the processes that go on behind the scenes of a marketing team.
G2Crowd

Uno dei concetti comuni è chiaramente la necessità di coordinamento, nella funzione marketing ma anche nell’intera organizzazione: come ho scritto in un mio post proprio sul tema Forrester intitola il capitolo strategico di visione del suo playbook sull’enterprise collaboration con l’eloquente titolo “The Path To Customer Obsession Is Paved With Enterprise Collaboration”.

Un mercato sufficientemente ricco e promettente da generare, in quello che ho chiamato risiko della Martech, acquisizioni importanti come quella di Workfront da parte di Adobe e di Slack da parte di SalesForce.

L’altro elemento chiave è appunto quello di fare in modo che le cose accadano, quella importanza dell’execution di cui parlo spesso e alla quale ho dedicato anche dei post come questo.

SOLO MARKETING?

La Customer Experience non è un tema circoscritto alla sfera del marketing.

Il coinvolgimento delle altre funzioni infatti sarà fondamentale per qualunque persona che usando delle tecnologie rivolte al cliente finale abbia l’obiettivo di modificarne l’esperienza: Forrester Research nei suoi studi ha stabilito in tal senso che solo un 20% della customer experience percepita deriva da quelle funzioni che sono da sempre deputate allo scopo dell’interazione diretta con il consumatore, mentre ben l’80% di impatto è causato dall’HQ Ecosystem, il resto dell’organizzazione di “backoffice” che in termini di regolamenti, procedure, abilitazioni, strumenti e altri fattori di vario genere influisce sul risultato finale.

Non a caso nel podcast si dice che “Because customers’ needs are fluid, these internal walls don’t work. The client expectations demands fluidity of a company”, un punto che avevo avevo già esplorato dicendo che ai clienti non interessa l’organigramma aziendale e che, in fondo, la trasformazione digitale e di business è “lavorare meglio tutto assieme”.

Mi sono piaciuti dunque molto nel podcast i passaggi che in cui si dice che le marketing operations lavorano dietro le quinte, sono cross funzionali e che sono il guardrail del marketing offrendo una governance (non certo una novità, vedendo cosa scrivevo nel 2014).

UNA SFIDA NON FACILE

Non è mai facile aggredire le tematiche organizzative e i ruoli cross funzionali sono complessi da far digerire, anche se sempre più vitali.

Come scrivono gli autori del contenuto sulle marketing ops “another capability is mastering cross functional skills. In order to bring different team together it is important to understand multiple marketing or even business skills. In essence a marketing ops manager should be a “jack of all trades” by nature”.

Non sono certo io a scoprire il fatto che le soft skill oggi siano determinanti nel successo professionale e come scrivevo oggi anche le professioni più tecniche e di execution sono ruoli di relazione, in cui c’è bisogno di coltivare questo genere di competenze andando oltre il puro know how tecnico.

E, credetemi, non ci sono alternative!