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Digital Transformation e “Digital disruption” sono tra i termini più di moda, e per una volta anche con buone ragioni, ogni volta che si parli dei nuovi paradigmi creati dalla tecnologia.

Le si vede all’opera quando cambia il volto di un settore economico, quando vengono travolti dei big apparentemente inattaccabili (Nokia, Blockbuster, Kodak), quando si creano nuovi modelli (Uber, Airbnb). Ma anche per come la trasformazione sta impattando le organizzazioni.
Ho scritto tante volte delle competenze che devono avere coloro che aiutano questo cambiamento dall’interno delle organizzazioni e di come si debba creare una governance con nuovi standard.

Un altro grande tema è quello della capacità di collaborare opposta invece al livello di conflitto: come tutte le disruption infatti anche quella digitale colpisce chi non sa cambiare, ed è scontato, ma anche chi pur cavalcando l’onda non ha la giusta attitudine per posizionarsi in un nuovo modo di lavorare.

Il digital è diventato, lecitamente, un terreno di conquista e di affermazione personale e tuttavia non può più essere un’area separata dal resto dell’organizzazione con cui invece si deve relazionare profondamente e proficuamente, specie con le funzioni che se ne sentono più minacciate.

Se la collaborazione sull’asse marketing-IT è ormai dibattuta da tempo (risolta poi è ben altra questione) sono molti i terreni in cui la digitalizzazione porta grandi opportunità e anche profondi cambiamenti, con le relative tensioni.
Dal mio punto di vista chi guida e accompagna il cambiamento deve quindi avere una profonda capacità di empatia e collaborazione oltre che la conoscenza nel dettaglio di come funziona l’organizzazione e dei relativi processi per calare all’interno della realtà le opportunità tecnologiche.

Non basta essere quindi degli appartenenti a una generazione di nativi digitali per poter concretamente portare beneficio alla propria organizzazione e tantomeno si può fare parte della scuola di coloro che ancora pensano che detenere le informazioni senza condividerle equivalga ad avere potere.

Sia chiaro, non parlo di organizzazioni idilliache e senza conflitti interni. Ma senza la capacità di gestire dei confini che cambiano in modo fluido non ci si può che finire nello scontro perenne e nella paralisi. E prima o poi questo all’esterno si vede (e si sente, sui conti).

Che esperienza avete in merito?