Internet Manager Blog

C’è un tema che tratto periodicamente e che ogni volta devo segnalare come carente nelle organizzazioni: l’execution.

Ne ho parlato, ad esempio, rispetto alla martech e alla CX (nel 2019!), ne ho scritto a proposito dell’eccellenza nel business commentando Tom Peters (nel 2022), parlando di vera digitalizzazione (sempre nel 2022) e tante altre volte negli anni a seguire.

Perché è importante tornare a parlarne proprio oggi, nell’era dell’AI agentica? Semplicemente, perché la velocità aumenta e con essa gli effetti negativi di una scarsa capacità di esecuzione (e delle radici del problema).

LA AI COME AMPLIFICATORE, NE BENE E NEL MALE

Il problema non è nuovo: la tecnologia risolve i problemi se viene usata per affrontare le giuste questioni e se c’è l’organizzazione interna e le condizioni adatte a supporto. Viceversa, più sono sofisticati gli strumenti e più essi tireranno fuori in modo impietoso i limiti sui dati disponibili, sulle difficoltà operative, sull’inadeguatezza delle infrastrutture tecnologiche preesistenti e sulla mancanza di obiettivi chiari.

Come ho scritto a proposito dei problemi con le fondamenta aziendali, l’intelligenza artificiale non è un problema tecnologico, è uno specchio spietato che riflette tutti i limiti organizzativi che le aziende hanno ignorato per vent’anni, continuando a inserire nuovi strati tecnologici uno sopra l’altro senza davvero metabolizzarli del tutto.

Oggi, di conseguenza, siamo in un momento di cambiamento particolarmente radicale, e per contestualizzarlo mi piace citare Francesco Tombolini e la sua newsletter Ecce Tombo nel numero “La torre di Vabene”, in cui dice che “l’accelerazione dei dati è esponenziale. La capacità di processar­li con strumenti agentici è reale. Ma le organizzazioni si stanno appesantendo. Non di dati, non di tecnologia. Si appesantiscono di riunioni, di processi di approvazione, di torri di comando che chiedono report invece di costruire risposte”.

Questa torre di Vabene non è la Torre di Babele, dove le lingue erano incomprensibili. È qualcosa di più subdolo: tutti parlano la stessa lingua di superficie, tutti firmano, tutti partecipano ma ognuno ha capito una cosa diversa. Il marketing dice “va bene” intendendo una cosa, il finance la stessa parola intendendo un’altra, lo stile una terza. Nessuno sbaglia. Tutti hanno una parte di verità. E l’organizzazione, collettivamente, non vede mai l’oggetto intero. È esattamente in questo spazio,tra il consenso apparente e la comprensione reale, che l’execution si inceppa.

E’ un problema comune a molti settori e che io ho trattato più volte qui e qui a proposito delle organizzazioni della moda e del lusso, su cui di recente si è espressa anche una ricerca di Pambianco con BIP che va ad evidenziare come proprio la capacità di execution rapida e flessibile sia la chiave per gestire l’incertezza dei questo periodo.

Una capacità che sta nel mindset, non nella dimensione del budget tecnologico.

ORGANIZZAZIONI PROGETTATE PER UN’EPOCA CHE NON ESISTE PIU’

Se mi leggete da un po’, saprete che il concetto di impresa adattativa non è precisamente nuovo e che dai tempi (lontani) in cui ho cominciato a parlare di omnichannel che dico l’organizzazione è un problema reale.

La mancanza di comunicazione interna e le strutture piramidali però oggi sono profondamente incompatibili con un’Ai che riduce pesantemente l’asimmetria informativa, rende meno necessarie grandi forze lavoro che svolgono compiti a basso valore.

Leggo spesso per contro che l’AI “ucciderà professionalmente i manager“. Non è vero. O meglio, non tutti i manager.

Rischiano coloro che sono principalmente “supervisori”: chi passa le giornate in meeting di status update, chi controlla che le cose vengano fatte ma non capisce come, chi produce PowerPoint ma ha scarsa esperienza diretta dei processi che gestisce. Chi ha queste caratteristiche avrà poche prospettive, direi abbastanza indipendentemente dall’AI.

Il manager che invece prospera è quello che usa l’AI per potenziare ciò che già sa fare bene: interpretare contesti complessi, prendere decisioni in situazioni ambigue, sviluppare le persone, costruire relazioni di fiducia. Non è la tecnologia a fare la differenza, ma la visione ampia o limitata del proprio ruolo.

Lo dice anche Tombolini, che parla di aziende che saranno risollevate da chi avrà “la capacità di agire in modo proattivo, autonomo e non lineare di fronte all’incertezza. Non aspettano istruzioni. Creano la rotta anche senza direttive precise. Sfruttano la tecnologia per colmare il divario tra intenzione e realizzazione”.

La domanda quindi non è “l’AI sostituirà i manager?” ma “quali competenze manageriali diventano ancora più preziose nell’era dell’AI?”.

E una di questa è la capacità di vedere le connessioni.

Il “gestore di connessioni organizzative” è un concetto che ho già esplorato in passato e che ho ritrovato con piacere sia nel libro “Era, Ora” di Cristiano Boscato sia nei ragionamenti di Tombolini. Non è solo un nuovo titolo, è un modo completamente diverso di pensare il ruolo manageriale, perché:

• Dà visione d’insieme in un mondo dove gli specialist (umani e AI) vedono solo la loro parte
• Facilita il dialogo tra persone, tra team, tra umani e sistemi AI
• Umanizza la tecnologia con una governance illuminata, assicurandosi che l’AI amplifichi le capacità umane invece di alienarle
• Unisce i punti, una capacità che, come scrivo dal 2012, è distintivamente umana e che nella complessità odierna diventa ancora più cruciale

Le macchine possono analizzare, categorizzare, ottimizzare. Non possono leggere la stanza, capire le dinamiche non dette, intuire quando un team sta per rompersi, costruire la fiducia necessaria per il vero cambiamento.

Possono però aiutarci molto, se le capiamo.

PER UNA VERA EXECUTION, OCCORRE LA CONOSCENZA

La Ai fluency, come più in generale la digital fluency, è l’altro argomento che congiunge la capacità strategica con quella operativa mettendo insieme il meglio delle due cose.

E’ prima di tutto una componente essenziale del controllo dei costi AI, che non sono il frutto di una mera sottoscrizione software ma un tema di un modello operativo non gestito perché non pienamente compreso, un grosso problema perché abbiamo ormai imparato che la Ai non è gratis.

La fluency poi è la congiunzione tra il sapere del (buon) management precedente e la tecnologia. Il manager (e il dipendente in genere) che ha 20 anni di esperienza in supply chain e capisce come l’AI può ottimizzare i flussi diventa preziosissimo. Il manager che sa solo usare tool digitali ma non capisce davvero il business è vulnerabile. E il manager che conosce il business ma rifiuta di capire la tecnologia è destinato a diventare irrilevante.

Questa combinazione, competenza di dominio + digital fluency, crea quello che potremmo chiamare il “manager ibrido”: qualcuno che sa quando delegare all’AI, quando intervenire, quando fare un passo indietro per lasciare che il team (umano + AI) trovi la soluzione.

Inoltre la conoscenza ci può mettere al riparo dall’altro rischio che oggi si fa pressante con la diffusione della Ai generativa e ormai anche degli agenti: il fatto di dipendere troppo da una tecnologia proprietaria.

Gli avvenimenti in questo ambito sono veloci e radicali, lo abbiamo visto di recente con la vicenda di Claude Mythos e Fable 5, quando il 12 giugno alle 17:21 ora della costa Est USA, il governo americano ha imposto lo stop all’accesso a tutti i cittadini stranieri, dentro e fuori il territorio nazionale, ai nuovi modelli di Anthropic, compresi di fatto i dipendenti della stessa azienda.

La “diversity” poi funziona anche per gli agenti: come scrive l’Harvard Business Review, senza prestare attenzione alla diversità di questa forza lavoro agentica in rapida espansione, i leader aziendali rischiano di scoprire che molti dei vantaggi promessi dall’IA agentica, maggiore produttività, innovazione, creatività, non si concretizzano appieno.

Ma mettere insieme più tecnologie in modo sensato, sicuro ed efficace richiede chiarezza e piena padronanza di che cosa vogliamo fare.

IN CONCLUSIONE

Tornando al punto di partenza: l’execution non è un problema tecnico. Non si risolve comprando licenze AI, non si risolve solo ingaggiando un consulente di digital transformation, non si risolve rinominando un reparto “AI Center of Excellence” (già visto con il metaverso). Si risolve, o non si risolve, nelle scelte organizzative quotidiane: chi ha il mandato di decidere, quanto velocemente le decisioni si traducono in azioni, quanto il gap tra intenzione e realizzazione viene tollerato o invece affrontato. Le organizzazioni devono essere progettate per agire, non per approvare, riducendo i livelli di consenso invece di moltiplicarli.

L’AI agentica ha reso questo gap visibile in modo impietoso, perché è una gara di chiarezza prima che di velocità. E ha reso altrettanto visibile il profilo di leader che lo perpetua: l’amministratore depilato di cui parla Tombolini, abile nel far sembrare il movimento immobilità e l’immobilità strategia, non è una figura marginale. È il prodotto maturo di organizzazioni che hanno confuso il consenso con la decisione e la delega con la responsabilità. Il suo contrario non è il visionario senza bilancio né il pragmatico senza coraggio: è il manager ibrido, il connettore, l’unico capace, per dirla sempre con Tombolini, di tenere insieme la lucidità di Sancho sui numeri e l’occhio di Don Chisciotte per riconoscere il momento esatto in cui il mulino è diventato gigante.

Il rischio della dipendenza tecnologica, che si tratti di un vendor lock-in su piattaforme proprietarie o di una forza lavoro agentica senza diversità, è in fondo la stessa cosa vista da un altro angolo: organizzazioni che delegano all’esterno ciò che dovrebbero costruire internamente, competenze comprese. La fluency non è uno strumento che si acquista. È una capacità che si sviluppa, lentamente, attraverso l’uso consapevole e la comprensione profonda. Chi non la sviluppa oggi dipenderà domani da chi l’ha sviluppata, che sia un vendor, un competitor o un agente AI di cui non capisce i meccanismi.

La vera execution, allora, ci riporta al ruolo più antico del leader e del lavoro più in generale, liberato dalla burocrazia che lo aveva sepolto.