C’è un tema che per me rappresenta un momento ricorrente di riflessione, che tocco in realtà molto spesso nei vari contenuti che scrivo ma che periodicamente riprendo in mano per affrontare in un modo più approfondito e ricco: chi è oggi un leader tecnologico.

Si parte da un po’ di tempo fa: nel 2013 scrissi un post dal titolo “il peggior nemico del digital cmo? Spesso l’organizzazione aziendale (almeno per com’è fatta ora)” e a fine 2017, con 4 anni di storia in più, ne avevo fatta una versione aggiornata.

Un’ulteriore versione risale al 2021, poi sono passati altri anni, e quindi nel 2024 è arrivato un momento giusto per aggiornare di nuovo questo pensiero,

Per varie ragioni e anche grazie ad una serie di eventi dove sono stato e ad altri stimoli di questo periodo mi stavo però interrogando più che mai sui ruoli che hanno la leadership su innovazione, tecnologia e trasformazione e ho pensato di tornare sul punto.

PARTIAMO DALLE BASI: L’ORGANIZZAZIONE E’ ANCORA IL PRIMO TEMA?

Nella puntata del 2021 avevo ribadito che l’organizzazione interna era la madre di tutti i problemi di governance tecnologia e dei ruoli di trasformazione: è ancora così?

Al tempo avevo citato IDC che riteneva che entro il 2022 il 30% delle imprese avrebbe combinato i ruoli del CIO, CDO, CTO e dei responsabili dell’innovazione in un unico nuovo ruolo di leadership tecnologica che riporti all’amministratore delegato.

Come è andata? Beh, la cultura del digital, dei team, dell’abbattimento dei silos inizia per fortuna ad essere massicciamente presente ma spesso non è ancora matura.

In caso di dubbi, vi basterà interrogare le grandi organizzazioni a proposito delle linee di riporto di chi porti nel nome un attributo “digital” e il numero e la distribuzione di queste persone nell’organigramma per capire che in pochi casi troverete una situazione uguale all’altra.

Nel frattempo, come avevo già raccontato nel post del 2024, quello che una volta era lo shadow IT è uscito alla luce del giorno attraverso tutto il mondo dei citizen developer e del low code prima e dell’AI e degli agenti dopo, nel martech ma non solo.

Fonte: State of Marketing 2025

Segnare quindi un perimetro netto nel definire chi gestisce la tecnologia in azienda quindi sembra ormai poco fattibile ma questo equivale automaticamente a decretare che i leader tecnologici passano in secondo piano?

Beh, questo è un tema un po’ diverso.

Rispetto allo shadow IT dei tempi in cui ho iniziato a lavorare in grandi aziende all’inizio degli anni 2000 c’è una grande differenza: non parliamo più di app stand alone, di integrazioni tecniche minime, di temi di sicurezza tutto sommato limitati.

Fonte: Workato

Non a caso, fin dai giorni della pandemia il debito tecnico è diventato un elemento molto pesante nella strategia di trasformazione e non lo è di meno ora che siamo nell’era della AI e (prossimamente) degli agenti.

E questo debito non si risolve senza una leadership tecnologica forte e ingaggiata con tutte le altre funzioni aziendali.

Ma questa posizione bisogna sapersela guadagnare!

LA NUOVA LEADERSHIP TECNOLOGICA NON DERIVA TANTO DALL’ORGANIZZAZIONE MA DELLE CAPACITA’…E NON QUELLE TECNICHE

Siamo quindi arrivati al punto, l’organizzazione resta importante ma la chiave oggi è data dalle capacità di leadership dei CIO e dei leader tecnologici in genere, a partire da quelle relazionali.

Già nel 2024 avevo parlato in modo chiaro di un nuovo stile di governance, dove al puro controllo si affianca la capacità di informare, supportare, co-creare con un vasto numero di altri soggetti.

Fonte: Gartner

Di recente mi sono spinto anche oltre, sottolineando come le organizzazioni hanno dei bisogni sempre crescenti di cambiare, in meglio, il modo in cui si lavora e tra questi bisogni c’è quello di migliorare le connessioni interne, non di diminuirle a causa della tecnologia, che invece può essere un grande alleato per raggiungere tale obiettivo.

Come ho già scritto altre volte, non sono un patito dei job title, tanto più oggi dove la loro tassonomia è quasi sempre superata dalla realtà dei fatti, ma comunque la si voglia chiamare penso che una figura che combini competenze tecnologiche, comprensione delle dinamiche organizzative e abilità comunicative sia cruciale per un’adozione efficace della tecnologia applicata al migliore funzionamento dell’organizzazione.

Perché non un CIO, o il suo omologo comunque lo si voglia etichettare?

Poche figure aziendali hanno obiettivamente relazioni con tutta l’organizzazione interna e con un numero elevato di partner e fornitori che supportano l’organizzazione su domini di conoscenza diversi.

inoltre, io come dicevo qualche tempo fa a proposito di Chief Metaverse e Chief AI Officer, creare mondi separati per le tecnologie emergenti non ha senso ma serve tanto dialogo e tanto lavoro di coinvolgimento e connessione, anche perché quando si fa innovazione molto spesso ci si dimentica la domanda più semplice, ossia il perché stiamo facendo una certa scelta, da cui deriva poi in modo sano il come si applicano le cose, evitando il mero copy and paste e l’effetto “bambino nel negozio dei dolci” dove si vorrebbe prendere tutto quello che si vede sullo scaffale della tecnologia.

Infine, è tipicamente responsabilità di queste professioni garantire che le tecnologie di base che fanno girare le aziende siano solide, moderne e sicure: un compito fondamentale ma che senza la giusta capacità di narrazione e valorizzazione risulta poco “sexy” e principalmente una seccatura di cui ci si accorge solo quando qualcosa si rompe.

Questa migliore relazione passa però per una dote che oggi tende ad essere poco diffusa in questi professionisti (ovviamente generalizzo), ossia la Digital Fluency di cui ho parlato già qui e che è una combinazione di:

  • Competenza digitale o tecnica: in grado di comprendere, selezionare e utilizzare le tecnologie e i sistemi tecnologici;
  • Alfabetizzazione digitale: competenze cognitive o intellettuali, che includono la capacità di leggere, creare, valutare, esprimere giudizi e applicare abilità tecniche mentre lo si fa;
  • Competenza sociale e di linguaggio: la capacità di relazionarsi con gli altri e comunicare con loro in modo efficace.
Fonte: Accenture

Questo insieme aiuta chi guida la trasformazione anche rispetto ad un tema delicato: la creazione di reale valore, in un’epoca di entusiasmi e disillusioni più veloci che mai.

PARLIAMO DI TECNOLOGIA COME VALORE

Partiamo da una domanda a bruciapelo: siamo troppo ottimisti circa la rivoluzione dell’intelligenza artificiale e la sua velocità di adozione nella realtà per portare dei benefici misurabili?

Se leggiamo questo pezzo dell’Harvard Business Review la risposta è nettamente sì per entrambi i punti, e questo a causa di 3 bias cognitivi con cui giudichiamo male il cambiamento tecnologico:

⚠️Sicuramente, come ho scritto anche io qui, l’IA aziendale non è plug-and-play. Si scontra con sistemi obsoleti, ostacoli normativi, culture aziendali avverse al rischio, carenza di talenti nell’IA e colli di bottiglia di vario genere. Le barriere non sono tecniche, sono sistemiche.

Basti pensare al tema ancora più trasversale dei dati: leggendo un articolo di Martech.org che parte da tre diverse ricerche uscite tra il 2024 e il 2025, tutti i C Level di ogni tipo sono alle prese con delle difficoltà con questo ambito!

Ho iniziato il 2025 dicendo che bisogna saper cavalcare l’hype (non subirlo, ma questo è un tema annoso, dal 2012 e prima) e avere profonda cognizione di causa di come funzionano davvero le cose, sia per quanto riguarda i nostri processi più tradizionali (per capire i punti di miglioramento e i punti di forza che invece non ci dobbiamo perdere) sia per padroneggiare la tecnologia e trarre, appunto, valore vero reale (specie nel medio periodo, ma senza dimenticare il breve).

Non subire vuol dire anche essere propositivi: i leader tecnologici che oggi attendono di ricevere solo un “demand” creano per loro stessi un posizionamento da follower e, peggio ancora, da “centro di costo”.

Troppe volte chi guida i dipartimenti tecnologici è troppo concentrato sul risolvere i problemi dell’oggi e sul contenere le spese, e non dico che sia facile alzare la testa da queste problematiche ma il risultato finale è sempre una spirale in negativo:

  • Il 60% del campione dei top manager dell’IT nella ricerca “Future Enterprise Resiliency and Spending Survey, Wave 4, 2024” di IDC ha sottolineato che la spesa in infrastruttura digitale non sempre si traduce in risultati di business.
  • Allo stesso tempo, ridurre il debito tecnico risultava tra le priorità di spesa solo nel 20% delle risposte, anche se il il 38% dei professionisti dell’IT prevedeva di spendere nell’intero 2024 in infrastruttura digitale più di quanto preventivato nel budget, soprattutto proprio per un eccessivo debito tecnico, citato dal 47% del campione.
  • Anche le “Technology and Security Predictions” di Forrester per il 2025 non sono rassicuranti in tal senso: il 75% dei CIO vedrà il proprio debito tecnico aumentare a un livello di gravità moderato o alto entro il 2026 a causa del rapido sviluppo delle soluzioni di intelligenza artificiale, che stanno aggiungendo complessità all’IT.

D’altra parte, avere delle funzioni di Chief Digital Officer o simili che non hanno il controllo, come budget e come competenza, dei sistemi transazionali e delle fondamenta porta difficilmente al successo, perché come ho detto più sopra è impossibile oggi tenere “staccati” i tool digitali (ammesso che questa dicitura abbia un qualche senso) dal resto della tecnologia.

I CDO hanno finora avuto, in media, una maggiore sensibilità ai temi commerciali e di brand rispetto ai CIO ma chi mi conosce sa che bene che sono piuttosto allergico alla divisione tra “tecnologia” e “il business”, in primis perché chi fa tecnologia non è una onlus e in seconda battuta perché fatico oggi a immaginare un qualsiasi tipo di azienda dove la tecnologia sia solo una commodity.

Magari è invisibile, ma dietro c’è, eccome.

Torniamo quindi sempre allo stesso punto: chiamatelo CIO, CDO o come volete ma è ora che chi governa la tecnologia cambi pelle:

  • deve essere sufficientemente forte nel comprendere le fondamenta transazionali (e averne il controllo)
  • deve essere un motore di spinta e non una figura reattiva
  • deve sapere spiegare bene perché per arrivare da A a B serve del tempo (giusto, non troppo poco, non anni)
  • deve gestire le aspettative ma saper anche proporre alternative, non solo dire no (o dei sì di cui poi pentirsi)
  • deve spiegare il valore di quello fa, non parlando di costi ma di risultati che passano per quei costi.

Difficile? Beh, banale non è, ma come dico spesso se fosse tutto facile e automatico non servirebbe il lavoro di chi si occupa di queste cose!

Siamo in un momento straordinario dell’evoluzione tecnologica, tra Ai e molto altro, ma anche complesso, un’opportunità straordinaria ma che richiede un grande salto di qualità, non solo tecnica.

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