I consigli di amministrazione (CdA) e le C-Suite delle aziende hanno il compito di supervisionare la spesa tecnologica, garantire l’efficacia e l’efficienza operativa attraverso nuovi modi di lavorare e garantire che i dipendenti siano concentrati sul raggiungimento di risultati importanti per i clienti e l’azienda.

È quindi sconcertante vedere che numerosi studi negli ultimi anni indicano che meno del 20% di questi leader “parla fluentemente il digitale” (fonte: AWS).

E a proposito, quel numero è generosamente all’estremità superiore della maggior parte delle stime. Sorprendentemente, un sondaggio ha indicato che questo è endemico anche con i leader tecnologici, con meno del 50% dei CIO e dei CTO che parlano fluentemente in modo digitale.

LA COMPETENZA TECNOLOGICA NEI VERTICI AZIENDALI

La tecnologia è sempre più strategica, eppure i Consigli di Amministrazione mancano di esperienza in merito!

Infatti, uno studio del 2021 di JWC Partners ha inoltre anche rilevato “IT expertise was the top” (38%) delle competenze e dell’esperienza sottorappresentate nel consiglio di amministrazione.

I ricercatori del MIT Sloan hanno ugualmente individuato che solo il “24% of boards” delle grandi aziende statunitensi comprendeva esperti di digitale.

Il tema non è nuovo, basta leggere ad esempio questo post del 2012 di McKinsey, tuttavia oggi l’interesse e l’attenzione da parte dei top executive non mancano!

“Half of CEOs” intervistati da Deloitte afferma che il proprio CIO o leader tecnologico sono i fattori chiave della strategia aziendale, più di qualsiasi altro partner C-Level.

v

Nello stesso studio del 2021 di JWC Partners, gli intervistati hanno indicato che entro due anni le voci technology and ESG competeranno per le prime due preoccupazioni del consiglio di amministrazione.

E allora? C’è un grande elemento sottovalutato: il linguaggio!

IL RUOLO DEL LINGUAGGIO

Può il linguaggio essere la chiave per una vera trasformazione? Secondo un interessante articolo dell’Harvard Business Review sì.

A prima vista, i dirigenti possono liquidare il debito tecnico come un tema dei loro dipartimenti IT.

Tuttavia, tale conclusione nasconde la causa principale del problema.

In verità, il debito tecnico deriva dal modo in cui sono strutturate le aziende e da come i reparti sviluppano i propri sistemi e linguaggi per svolgere il proprio lavoro.

Come conseguenza, nell’automatizzare il proprio lavoro, i reparti utilizzano database, sistemi informatici e applicazioni che utilizzano modelli di dati e database per acquisire e bloccare il linguaggio commerciale dei propri utenti, con database multipli e disparati a livello di reparto che non si parlano molto bene tra loro. In particolare, ogni reparto utilizza il ruolo che vede per “cliente” nei propri database dipartimentali. Un risultato visibile di questo problema è che la direzione non può ottenere una risposta chiara a “quanti clienti abbiamo?”

L’OPPORTUNITÀ PER CHI SI OCCUPA DI TECNOLOGIA E DI DIGITALE

Forrester evidenzia come i leader tecnologici hanno oggi l’opportunità di sviluppare una relazione più strategica con il consiglio di amministrazione in virtù delle maggiori preoccupazioni per la sicurezza delle informazioni, degli effetti dirompenti della tecnologia e dell’importanza dei dati per la comprensione e la gestione del business. A patto però di essere efficaci nel comunicare!

Ecco che qui arriviamo al concetto di “Digital Fluency”. In generale, la fluidità digitale è una combinazione di:

  • Competenza digitale o tecnica: in grado di comprendere, selezionare e utilizzare le tecnologie e i sistemi tecnologici;
  • Alfabetizzazione digitale: competenze cognitive o intellettuali, che includono la capacità di leggere, creare, valutare, esprimere giudizi e applicare abilità tecniche mentre lo si fa;
  • Competenza sociale, o conoscenza di disposizione: la capacità di relazionarsi con gli altri e comunicare con loro in modo efficace.

Secondo Accenture, la digital fluency è l’ingrediente mancante in molte trasformazioni digitali.

In molti casi non è la tecnologia in sé che inibisce i progressi dei singoli ma la mancanza dell’infrastruttura, della cultura, della leadership e delle competenze digitali che sono necessarie per crescere insieme alla tecnologia.

I benefici della fluency sono molto importanti, come si vede dall’immagine sotto.

Come conseguenza, le imprese in cui l’allineamento fra tecnologia e altri obiettivi (che PwC definisce Digital IQ) è alto sono più efficaci e profittevoli.

Ancora, le aziende con consigli di amministrazione esperti di tecnologia superano le prestazioni medie in aspetti come la crescita della capitalizzazione di mercato, il ritorno sugli asset e la crescita dei ricavi, “by as much as 48% (Fonte: MIT Sloan)”.

Uno studio Deloitte del 2020 ha rilevato in modo simile che “79% of high-performing companies” hanno almeno un membro del consiglio di amministrazione con esperienza tecnologica, rispetto al 52% delle organizzazioni di base.

Per aggiungere poi un ultimo elemento al ragionamento, avete mai sentito parlare della variazione diafasica della lingua? Treccani alla mano, la variazione diafasica “si manifesta attraverso le diverse situazioni comunicative e consiste nei differenti modi in cui vengono realizzati i messaggi linguistici in relazione ai caratteri dello specifico contesto presente nella situazione; viene quindi anche detta variazione situazionale”.

Anche questa dote è estremamente importante quando ci si muove in tutti contesti aziendali, parlando la lingua comprensibile a ciascuno (tecnico e non tecnico) senza che si perda l’efficacia e il senso del messaggio.

Dunque, che si tratti di avere un posto fisso nel board o di riferire al consiglio di amministrazione, una relazione tra i dirigenti tecnologici e la leadership aziendale si basa su una visione condivisa e un linguaggio comune per parlare del ruolo della tecnologia nel business.

Come scrivevo ormai diversi anni fa la preparazione tecnica resta imprescindibile ma in un contesto dove tutti i dipendenti sono ormai “digitali” è la capacità di influenzare con la propria conoscenza, di comunicare efficacemente il cambiamento e di aiutare a creare valore in modo esteso ad essere molto più rilevante.

Facilitatore e umanizzatore della tecnologia: come ho discusso nel post precedente a questo c’è abbastanza materiale per divertirsi e fare sì che CDO non diventi l’acronimo di “Chief disappering officer”!