Questo pezzo è originariamente apparso su http://www.techeconomy.it/ con cui collaboro editorialmente sui temi della digital transformation e della corretta visione dei fenomeni organizzativi ed economici creati della digitalizzazione.

Quando per tanti anni fai (davvero) innovazione, specie se digitale, hai un destino crudele che inesorabile si ripropone: o la gente ti guarda con sospetto perché è troppo presto rispetto al tuo titolo o dopo qualche anno ti troverai circondato da una massa di (pseudo) colleghi che hanno deciso che la tua sembra una professione molto figa, in attesa di capire di che si tratti davvero con più calma in seguito.

Non fa eccezione la buzzword della “Digital Transformation”, che potrebbe essere il socialmediacoso di questo lustro (non che poi i socialmediacosi non professionali si siano estinti nel frattempo) perché tutti ne parlano e gli esperti proliferano.

Solo che a fronte di un certo numero di esperti di qualità ve ne sono almeno altrettanti, se non molti di più, che si stanno in realtà affacciando su questo tema, con diversi gradi di maturità. E le cose sono piuttosto complesse in realtà.

L’INNOVAZIONE CHE FA RUMORE (E BASTA)

Trovo molto eccitante il fatto che oggi parlare di digitale in qualsiasi tipo di industria sia di moda e giustamente in cima a tutte le agende.

Per questo motivo le iniziative digitali hanno il pregio di accreditare le organizzazioni come innovative e di grande successo, un’ottima cosa se queste attività oltre a far parlare portano anche reali benefici nel medio-lungo periodo.

Tuttavia ancora oggi si vedono molte iniziative che sfruttano il trend del momento per fare comunicazione senza però toccare davvero le leve strutturali che stanno dentro ogni azienda, e senza peraltro coinvolgere i dipendenti.

Insomma, i fuochi di artificio che quando finiscono lasciano il buio come prima, con il risultato di far apparire sempre tutto poco strutturale rispetto alle “cose serie”.

CHE COSA SI FA DAVVERO QUANDO SI TRASFORMA UN’ORGANIZZAZIONE

Il rischio quindi della sola mossa di marketing è un primo limite.

Spesso però nel difficile compito di fare innovazione nelle aziende si tende anche a pensare che innovazione sia solo sinonimo di rivoluzione, di radicale cambiamento, di superamento del passato in modo secco. Ma anche un’icona della ricerca del futuro come Steve Jobs aveva detto ben chiaro (su Wired) che “creativity is just connecting things”.

Rimanendo nel terreno delle citazioni, John Sculley, ex CEO Apple e Pepsi, ha detto “genio vuol dire anche avere prospettiva nel momento giusto”. Ossia non inventare per forza qualcosa di nuovo ma intuire la o le potenzialità di quello che ci circonda e collocarlo in un contesto più ampio.

Questo genere di mindset, che possiamo riconoscere come adaptive innovator, è particolarmente importante in un contesto aziendale in cui si voglia portare trasformazione perché questa si realizza nel momento in cui le persone riescono a fare meglio quanto già svolgono, grazie alla tecnologia e a diversi modi di organizzare il lavoro.

Per permettere questo, occorre anche una grande capacità di ascolto e di empatia che, come scrivevo qualche tempo fa pone gli esperti di Digital, ma in definitiva anche di IT, fuori dalla sfera dei nerd a favore di un mestiere di relazione, come evidenziato nelle due righe “capabilities” e soprattutto “engagement” dello schema qui sotto.

Fonte: Gartner

Naturalmente poi dalle funzioni tecnologiche ci si aspetta anche l’abilitazione di nuovi modelli di business, dove non addirittura la loro ideazione, ma non può essere solo questo il KPI del quotidiano.

GLI OSTACOLI E LE SOLUZIONI

Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: “un cavallo più veloce” scriveva Henry Ford.

Eh sì, sarebbe troppo facile se bastasse solo chiedere alle persone che cosa vorrebbero.

Nella maggior parte dei casi le opportunità di miglioramento sono tali perché le persone sono immerse in una routine e in dei vincoli che non consentono loro di vedere la possibilità del cambiamento, senza contare poi il fatto che certe tecnologie possono non essere loro note.

Il punto è che per capire davvero è necessario fare qualche passo in più, ed esattamente:

  • interagire con tante persone: in grandi organizzazioni parlare solo con il capo o con poche sue persone rischia di dare una visione distorta. Occorre sentire una pluralità di voci, libere di esprimersi
  • saper fare delle domande corrette e chiedere più e più volte perchéCome nella citazione di Ford, anche il nostro esperto di trasformazione deve aiutare a far emergere e poi razionalizzare le opportunità, e quindi non ci si può fermare alla prima risposta
  • fare affidamento anche a dei dati: le impressioni sono nemiche dell’oggettività, e quindi dovunque si possano raccogliere dei dati o studiare quelli esistenti diventa vitale oggettivare un’ipotesi o fare emergere una opportunità
  • non innamorarsi delle proprie idee: a integrazione del punto precedente, se ci innamoriamo di un’idea o di un’ipotesi anche i dati e le risposte che riceveremo potranno essere piegati allo scopo di dimostrare la nostra tesi, magari anche in buona fede
  • innamorarsi delle persone: come ho scritto qualche tempo fa, la centralità dell’user è il cuore del successo di un progetto, e non lo scopro certo io. Nella trasformazione digitale vale lo stesso: si parte dalle persone, vi si uniscono gli obiettivi aziendali e solo a quel punto si cerca una tecnologia e dei processi che si pongano all’intersezione delle due cose.

E’ facile? No, come non è facile fare davvero bene cose che dovrebbero essere oggi ancora più stabili come il digital marketing (forse meglio solo “marketing”), l’e-commerce (che nel frattempo si chiama ormai “omnicanalità”) e così via discorrendo.

Per questo bisogna distinguere la sostanza dalle buzzword!

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