5 motivi (non tecnologici) che rendono una sfida il real time marketing

Questo pezzo è originariamente apparso su http://www.techeconomy.it/ con cui collaboro editorialmente sui temi della digital transformation e della corretta visione dei fenomeni organizzativi ed economici creati della digitalizzazione.

Si parla spesso di marketing real time e di capacità di sfruttare il contesto in cui il cliente si trova in quel momento per soddisfare il suo bisogno.

Per lungo tempo appannaggio principalmente degli strumenti digitali, non da oggi Google ha razionalizzato il concetto di Micro Moments, che la tecnologia smartphone poi ha reso sempre più rilevante anche in tutti contesti competitivi in cui ci siano delle location fisiche.

Addirittura oggi si parla di real time customer experience, per quanto già la gestione organica della customer experience in quanto tale sia lungi dall’essere una prassi e una cultura matura.

Come in altri casi, la tecnologia sul mercato comincia essere ricca in termini di offerta e anche un po’ più matura in termini di capacità e di affidabilità nel gestire le delicate interazioni che si giocano in pochi minuti o anche secondi.

Tuttavia non è affatto semplice riuscire a costruire una strategia per ottenere dei risultati in questo campo di applicazione della marketing technology.

Per quali motivi? Ne vedo almeno 5.

1. NON IMPORTA SOLO QUALI DATI SI HANNO MA BISOGNA CAPIRE QUALI SONO QUELLI GIUSTI AL MOMENTO GIUSTO

Come ho già avuto modo di spiegare in altre occasioni dagli analytics si devono ottenere, tramite un lavoro di squadra, non solo dei dati ma anche delle indicazioni che possono portare a delle azioni.

Forrester a tale proposito definisce un system of insight an operating model (people, process, and technology) that continuously improves a business outcome by connecting data, qualitative and quantitative insight, and software-driven action in a closed loop. Si tratta quindi di un modello operativo, fatto di persone e processi oltre che di tecnologia, che porta come esito l’azione.

2. SERVONO LE IDEE GIUSTE E LA CORRETTA CONOSCENZA DEL CLIENTE

Sempre più spesso si tende a sottovalutare il valore di una strategia che il dato deve avvalorare, ispirare e sostenere ma che nasce dal pensiero umano, e in particolare da una nuova ottica più customer centric in cui non è l’idea di chi disegna una soluzione che guida ma le persone a cui essa è destinata.

La capacità di disegnare dei customer journey e di sostenerli in tutti i loro passaggi è una delle nuove skill, insieme con l’empatia, che deve essere propria delle persone che si occupano di clienti. Ossia tutta l’azienda.

un esempio di customer journey map

3. PER COPRIRE TUTTO UN CUSTOMER JOURNEY OCCORRONO PIÙ FUNZIONI CHE LAVORANO ASSIEME

Partendo infatti del punto precedente, è ormai chiaro che tutta l’organizzazione è in qualche modo coinvolta e che comunque molte funzioni intervengono in diversi momenti dell’esperienza.

Questo disegno complessivo deve ispirare poi i singoli momenti di interazione, anche in tempo reale, che sono richiesti. La creazione di gruppi misti, dotati di sufficiente autonomia e riconoscimento, è sicuramente una metodologia di sempre maggior successo per ottenere il risultato di un journey coerente ed efficace.

Non si possono smontare le strutture, soprattutto nelle grandi organizzazioni, e non sarebbe nemmeno corretto farlo, questo tipo di gruppi dunque sono propedeutici anche a creare un reale coinvolgimento, e quindi il commitment, da parte di tutte le persone che ne fanno parte

4. GLI OBIETTIVI COMUNI SONO IL COLLANTE CHE PERMETTE VERAMENTE DI RAGGIUNGERE IL RISULTATO

Uno dei grandi limiti impedisce alle organizzazioni moderne di lavorare in modo ottimale è la presenza di diversi obiettivi all’interno delle diverse anime.

L’aggregazione di più persone lungo uno stesso percorso del cliente, caratterizzato da momenti di interazione più o meno veloci, è un buon modo per aggregare tutti attorno uno stesso risultato finale da raggiungere.

Anche perché per raggiungerlo non basta un unico tentativo.

5. SERVE UNA MENTALITÀ NUOVA CHE AMMETTA IL FALLIMENTO

E’ cruciale la gestione del piccolo fallimento veloce a favore di un continuo miglioramento.

il classico processo agile iterativo

I contesti sono sempre vari e l’interazione in tempo reale deve essere continuamente testata.

Non si può impiegare troppo tempo a costruire degli esperimenti e al contempo non si può pensare che ciò che costruiamo sia per sempre.

IN CONCLUSIONE

Questi 5 punti, che in molti casi sembrano semplicemente elementi di buon senso, nella realtà sono dei grossi scogli che la cultura aziendale deve affrontare e superare.

L’agilità tanto ricercata nelle organizzazioni ha quindi un ottimo banco di prova nella reattività e velocità richiesta dall’affrontare la sfida del contesto.

E non è facile.