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Il lusso sta attraversando un momento storico difficile, è innegabile, anche se chi conosce l’industria dall’interno sa bene che la fase attuale è il culmine di molti fattori già all’opera da tempo e che erano stati mascherati e mitigati da una crescita comunque sempre molto importante, almeno nei numeri più visibili.

Di certo, quello che colpisce oggi leggendo ricerche come quella di Altagamma e BCG presentata in giugno è la necessità di affrontare dei temi che sembrano all’apparenza dei basici del settore.

Ma in questo momento che The Business of Fashion definisce come “The Great Fashion Reset”, che cosa può fare la tecnologia per recuperare il trust perduto dal mondo del lusso, dove perfino i top customer sempre secondo Altagamma e BCG sono meno confidenti (tra le altre cose) nella qualità del prodotto, dopo tutti gli scandali che hanno colpito il settore?

Cosa può fare per far fronte alla perdita di circa 50 milioni di consumatori tra il 2022 e il 2024, con una contrazione prevista di un altro 2-5% quest’anno (tutti dati BAIN)?

NEL LUSSO C’È GIÀ MOLTA PIÙ TECNOLOGIA DI QUANTO SI PENSI, MA…

È interessante dire subito una cosa, specie per i non addetti ai lavori: nel mondo del lusso c’è una quantità di tecnologia molto più elevata di quanto si possa presupporre dall’esterno, solo che non è mai stata un elemento comunicato, con rare eccezioni di iniziative più di connotazione “wow”, favorite più dalla disponibilità economica che da reali benefici di business (interni o per i clienti).

Già oggi molte aziende hanno delle tecnologie strutturate per il ciclo di vita dei contenuti con soluzioni di DAM (Digital asset management), tool di interazione con i clienti finali (clienteling), piattaforma di vendita e di gestione dei contenuti online, analytics e molto altro.

Al di là del fatto che resti tutto dietro le quinte, che potrebbe anche non essere un tema in senso assoluto perché la tecnologia migliore è quella che è talmente fluida che non si vede, il problema è che spesso questi ingenti investimenti non vengono messi pienamente a terra o sono duplicati in modo inefficiente. Perché? Perché non si lavora in ottica di ecosistema e tutto è troppo frammentato.

Non è un problema solo della moda, sia chiaro.

I grandi gruppi del settore però hanno una complessità intrinseca molto elevata, data dalle dimensioni, dalla presenza di molte sedi in giro per il mondo, da professionalità molto diverse che vanno dalle persone più creative a chi si occupa di operation o che segue il prodotto da un punto di vista più di ingegneria gestionale, passando per funzioni Digital, di vendita, eccetera eccetera.

Una vera filiera interna, insomma, che non sempre riesce a mantenere i propri ingranaggi perfettamente oliati anche perché negli ultimi anni è aumentata anche molto la velocità rispetto a qualche tempo addietro.

Questo scenario non cambia, anzi si complica, quando mettiamo in campo nuove tecnologie dirompenti come l’intelligenza artificiale che sembra poter aiutare molto il settore, ma che si deve confrontare con tutte le tematiche organizzative e culturali di cui sopra e di cui invece ho parlato già altre volte su queste pagine (sia in generale che rispetto al temi come il vibe coding).

Di sicuro, quindi non è una soluzione vincente quella di mettere un capo unico a seguire questi temi se la sua area di azione rimane molto separata del resto dell’azienda.

UN CAIO NEL LUSSO?

Caio è l’acronimo, decisamente un po’ infelice in Italia, di Chief Ai Officer, ossia il nuovo C level dedicato all’intelligenza artificiale.

Anche nella moda di fascia alta, leggendo Vogue Business, iniziano i primi avvistamenti. Ma è un ruolo che ha senso?

Chiaramente, bisogna andare oltre i puri job title e guardare un po’ più approfonditamente all’interno degli incarichi, tuttavia io ho già espresso in passato qualche dubbio su questo genere di ruoli molto settati sulla specifica tecnologia del momento, mentre sono più favorevole ad un’evoluzione costante di quelli già esistenti orientati alla tecnologia e alla trasformazione.

Perché nutro dei dubbi poi così forti nel caso della moda e del lusso? Beh, perché in questo ambito più che altri vale quello che Fabio Lalli ha ben evidenziato a sua volta qui rispetto all’adozione di quello che comunque è un cambiamento di grande portata: il fattore umano rispetto a quello tecnologico.

Come dico sempre, la tecnologia va calata nel contesto e per degli obiettivi, non deve essere vista come fine a se stessa, e in organizzazioni complesse e con dei processi spesso poco codificati, per artigianalità intrinseca o invece per limiti di altro genere, questo tipo di strumenti devono essere inquadrati in una conoscenza profonda del contesto, con un taglio molto relazionale e attento al giusto coinvolgimento.

Ben venga poi anche la competenza tecnica verticale (necessaria, anche con figure a supporto), ma serve molto più la capacità di unire i puntini (anche qui, non una novità), anche perché molto può fare anche in tutto il processo a monte: non ci dimentichiamo che l’80% dei problemi di CX derivano da chi non è a diretto contatto con il pubblico (Forrester).

Non è appunto solo un tema dell’industry, ma in questi tempi così complessi per il settore sbagliare l’approccio e l’organizzazione a supporto è un errore che non ci si può permettere su un tema così pervasivo e veloce.

AIUTARE LA STRATEGIA CON LA TECNOLOGIA E NON IL CONTRARIO: IL CASO DEI CONTENUTI

Il modo dei contenuti è un esempio emblematico di come ci possa essere molta tecnologia dietro le quinte, ma come questa non sia semplice da orchestrare.

Le immagini, i video, i testi, i render 3d e qualsiasi altro formato digitale oggi hanno un costo di produzione e di gestione ma sono anche e soprattutto un valore aziendale che va gestito e preservato.

Gli asset digitali quindi vanno governati per essere disponibili ogni volta che servono e per essere pronti facilmente per ogni nuovo uso che emerge. E’ sicuramente un processo tecnologico ma è prima di tutto un aspetto culturale e organizzativo: tutti devono poter usare al momento giusto l’asset giusto ed evitare duplicazioni e sprechi.

Le tecnologie oggi per farlo ci sono e sono piuttosto mature: sistemi di DAM (Digital Asset Management), di PIM (product information management), CMS (content management system) evoluti, tutti potenzialmente aumentati dall’intelligenza artificiale.

Eppure, anche in contesti molto maturi sul piano tecnologico, mi è capitato di vedere degli usi limitati di queste tecnologie (che non sono gratuite) perché non c’è adozione, non c’è conoscenza, ci sono visioni a silos di questi asset che invece sono, appunto, un patrimonio aziendale.

Tutto questo avviene in un momento in cui la gestione del contenuto è estremamente veloce, a volte anche troppo.

Esistono studi sul cervello che dimostrano che i media digitali attivano lo stesso percorso di ricompensa di droghe e alcol”, tra cui quelli di Anna Lembke, autrice di “L’Era della Dopamina”.

A questo ritmo “dopaminico” si sono allineate anche le grandi aziende di moda, con la produzione di intrattenimento veloce da scorrere sul telefono, il cui impatto si quantifica con parametri come l’Earned Media Value. È incerto, tuttavia, quanto queste interazioni digitali momentanee si traducono in vendite.

Ma, al di là della vendita last click, tutto questo fa bene alla moda, e al lusso in particolare? Che cosa viene realmente percepito e ricordato?

I prodotti di fascia alta hanno del contenuto intrinseco di lavorazione ed ideazione che richiederebbe tempo, approfondimento, valorizzazione. E’ dunque il momento di cambiare e non rincorrere un flusso che è diventato fugace al punto che lo storico e critico musicale Ted Gioia dice che l’arte e l’intrattenimento stanno venendo soppiantati dalla mera distrazione

La capacità di produrre contenuti più lunghi e strategici richiede sicuramente un lavoro di squadra molto articolato, ma oggi può essere realisticamente sostenuto dall’intelligenza artificiale nella declinazione di molti più contenuti, anche testuali, (che devono comunque partire dalla brand e non dalla macchina) e di molte più variazioni del singolo asset che sono un elemento fondamentale per inseguire quella personalizzazione che abbiamo visto essere poco percepita come realmente presente anche dei top customer.

La tecnologia non risolve i problemi da sola, è al servizio di un’organizzazione che ha una strategia e che deve saper sfruttare oggi anche alcune sfide che possono diventare opportunità per creare finalmente una filiera integrata sia dentro che fuori l’azienda. Il che ci porta al tema della sostenibilità.

FAR DIVENTARE LE SFIDE UN’OPPORTUNITÀ: LA SOSTENIBILITÀ COME UN BUSINESS

Quando si parla di sostenibilità, è difficile trovare un’azienda che non stia dicendo di investire in questo territorio e sicuramente gli sforzi ci sono ma, ancora una volta, sono sono resi particolarmente difficili dalla necessità di un lavoro molto corale che poco si riesce a sposare con il modus operandi veloce e piuttosto poco orchestrato delle organizzazioni.

C’è però un tema tecnologico ma anche normativo che potrebbe diventare un catalizzatore di diverse problematiche, ed è il Digital Product Passport.

Lo spazio di un post breve come questo è insufficiente per tutte le implicazioni e i ragionamenti, e per una buona guida alla comprensione dell’argomento segnalo questo link.

In estrema sintesi rispetto al nostro discorso:

1️La spinta normativa è una pressione aggiuntiva su un settore già affaticato, ma dall’altro lato è anche un’occasione per affrontare tutta una serie di temi sui dati di prodotto e sul racconto della filiera che sono sempre rimasti in secondo piano, limitando tra le altre cose la possibilità narrativa dei brand

2️Vedere questi oggetti non solo come delle tecnologie di compliance, ma anche e soprattutto come degli strumenti di business potrebbe aiutare molto a creare dei processi di identificazione del cliente e di after sales evoluto che oggi sono piuttosto deficitari e che sono stati segnalati come tali anche delle ricerche citate all’inizio

3️A mio avviso, l’unico modo di rendere sostenibile lo sviluppo a scala di questo tipo di logica è un lavoro finalmente orchestrato tra tutti i brand e tutti gli attori della filiera per creare degli standard e delle sinergie e non avere ogni realtà che è costretta a inventarsi un modo diverso di gestire questo processo (cosa totalmente non fattibile)

4️In queste dinamiche di filiera estesa, potrebbe entrare anche una gestione più strutturata del second hand, del rental e di altre strategie per combattere l’eccesso di stock e gli sprechi che oggi caratterizzano in maniera pesante i conti delle maison (e anche dell’ambiente).

Come al solito, qui la tecnologia è un pezzo di un lavoro culturale respiro molto più ampio, tuttavia ho già avuto modo di vedere in prima persona come questo sforzo spinto dalla normativa sia una grande occasione di fare fronte comune e di affrontare limiti tecnici e di processo che altrimenti resterebbero nell’ombra per tanti altri anni.

Questa occasione potrebbe essere uno stimolo per andare oltre ai contenuti troppo veloci e superficiali e tornare a dare il giusto valore alle cose all’interno dei passport, dove chiaramente la tecnologia è solo il supporto: servono idee, coraggio, lavoro di squadra.

L’opportunità è tosta ma fondamentale anche per la filiera a monte dei brand: se gli asset vengono digitalizzati già da chi lavora la materia prima ed entrano in un flusso governato e con degli standard tutti potranno beneficiare di questa evoluzione, invece di sostenere da soli uno sforzo immane. E lo stesso vale per le informazioni di prodotto.

IN CONCLUSIONE

La tecnologia risolve i problemi se viene usata per affrontare le giuste questioni e se c’è l’organizzazione interna e le condizioni adatte a supporto. Viceversa, più sono sofisticati gli strumenti e più essi tireranno fuori in modo impietoso i limiti sui dati disponibili, sulle difficoltà operative, sull’inadeguatezza delle infrastrutture tecnologiche preesistenti e sulla mancanza di obiettivi chiari.

Questo deve essere chiaro, non ci sono scuse, specie in un settore che deve ripensare davvero molte cose, e non certo solo tecnologiche.

Inoltre bisogna avere chiara la differenza tra digitalizzazione e trasformazione digitale.

La digitalizzazione riguarda la conversione di processi analogici in digitali. Il focus è sulla tecnologia.

​​La trasformazione digitale implica un cambiamento più profondo, che coinvolge modelli di business, cultura organizzativa e strategie operative. Il focus è sul valore.

Anche rispetto all’automazione, l’approccio fa molto: “Umanesimo Digitale” e “Macchinismo Digitale” sono prospettive diverse nella visione della tecnologia.

Il «Macchinista Digitale» vede il valore primario della tecnologia nel tempo risparmiato, sia per l’organizzazione che per l’individuo, che deriva dalla continua riduzione delle attività umane.

Un “Umanista Digitale” crede che la tecnologia diventi virtuosa quando permette alle persone di fare cose che non si credevano possibili o quando ridefinisce il modo in cui gli obiettivi delle persone possono essere raggiunti.

E’ abbastanza chiaro che in un settore ad alta intensità di relazioni e di doti prettamente umane l’automazione pura non è la chiave, nemmeno in un’era di riduzione di costi, ma questo non vuol dire che AI e altre tecnologie emergenti non possano portare grandi benefici, che magari esplorerò ancora più in dettaglio in un prossimo post.

I miei take away per questa volta, senza la pretesa di aver potuto toccare la totalità dei temi, sono gli stessi che lasciato alla platea dell’Executive Talk di Linea Pelle lo scorso 24 settembre:

1) Non bisogna mai partire dalla tecnologia ma da problemi e opportunità, facendosi sempre le giuste domande, senza paura di sperimentare ma senza buttarci sull’ultima novità solo per esserci.

2) Bisogna pensare come una filiera integrata e come un ecosistema, sia quando siamo dentro la nostra organizzazione sia quando guardiamo a tutti gli attori che lavorano con noi.

3) Dobbiamo essere bravi a trasformare le sfide in opportunità: la pressione delle normative sulla tracciabilità, l’intelligenza artificiale e tutto ciò che verrà sono impegnativi da fronteggiare ma ci offrono l’occasione di toccare processi che finora sembravano immutabili o troppo difficili da rivedere.

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