Questo pezzo è originariamente apparso su http://www.techeconomy.it/ con cui collaboro editorialmente sui temi della digital transformation e della corretta visione dei fenomeni organizzativi ed economici creati della digitalizzazione.

Credo che nelle aziende raramente si sia parlato di cambiamento così tanto e così spesso come in questi ultimi anni.

La tecnologia in questo è sicuramente un fattore fondamentale, al punto che spesso si pensa che la sua introduzione porti senza ostacoli all’innovazione dei processi e al miglioramento.

Le cose però non sono così semplici, perché il cambiamento è nella testa delle persone, non negli strumenti che esse usano.

Ecco quindi almeno 4 elementi che, secondo me, sono da tenere bene a mente.

1) Bisogna guardarsi dentro: la maturità dell’organizzazione

Ci sono molti modelli di maturity assessment per la digital readiness, per la collaborazione, per l’innovazione: possono essere complessi a piacere ma la cosa davvero importante è che questi tool e metodi vengano realmente usati per capire quanto la nostra azienda è pronta a certi cambiamenti, e in che stadi.

Ho già avuto modo di discutere in altre occasioni come dietro il successo di determinate iniziative, ad esempio un progetto di omnichannel customer experience, ci siano dei temi organizzativi prima ancora che tecnici.

 

 

Un possibile esempio di elementi da valutare in un maturity model, fonte https://www.des-madrid.com

Ciò non significa che la tecnologia già presente nell’organizzazione sia trasparente: in un mondo dove la semplificazione è solo apparente in realtà i sistemi informatici “classici” presenti in azienda devono abilitare le nuove soluzioni, pena il fallimento, e quindi il mondo IT è fondamentale e deve esser oggetto di valutazione della maturità.

Lasciatemi dire che però questo punto è trainato dalla maturità complessiva della azienda e dalla sua readiness a potere fare un nuovo passo avanti.

 2) Dalle persone alle tecnologie: come capire che cosa è giusto fare

La centralità della persona, piuttosto assodata (negli intenti almeno) quando si parla di clienti, in realtà vale almeno altrettanto quando ci rivolgiamo ai nostri employee.

Vale qui ancora una volta il buon “vecchio” metodo POST: persone, obiettivi, strategia, tecnologia.

Si parte sempre dalle persone (da qui importanza della readiness) e si devono quindi combinare i loro obiettivi individuali e di team e quelli dell’azienda nel suo complesso in un equilibrio sensato che porti poi alla definizione di una strategia di change.

La tecnologia arriverà solo all’ultimo step, come risposta e non come fattore di partenza: il percorso contrario invece è alto tasso di rischio di fallimento.

Molti dei bisogni dell’organizzazione faticano però ad emergere così chiaramente, con le dovute eccezioni delle cose strategicamente eclatanti.

In più, non tutti i dipartimenti e perfino le singole persone che ne fanno parte hanno lo stesso grado di maturità e di readiness al cambiamento.

E questo ci porta al terzo punto.

3) Il cambiamento ha bisogno dei suoi campioni

Il tema della leadership digitale è complesso, e molto dipendente dalla singola organizzazione.

Quello che è certo però è che nessun leader può attuare il cambiamento da solo e di conseguenza i nostri dipendenti sono la migliore arma per spingere la digitalizzazione dell’impresa (oltre che per farla fallire, se la cosa viene impostata male).

E’ quindi molto importante individuare le persone più pronte e adatte a influenzare e aiutare i propri colleghi nella transizione, all’interno di ogni dipartimento e non necessariamente solo a livelli gerarchici alti.

Alcune caratteristiche di un change agent, fonte https://georgecouros.ca

Si possono chiamare champion, change agent, ambassador o come davvero preferite, ma devono essere individuati ed essere messi nelle condizioni di esprimere questa loro capacità, soprattutto se l’organizzazione è grande, complessa e magari anche diffusa su più sedi nel mondo.

La vicinanza per cultura, tipologia di problematiche affrontate nel quotidiano, competenze specifiche e molto altro permetterà di toccare aspetti e peculiarità che dal centro e dall’alto non potrebbero mai essere individuate ma che possono determinare o meno il successo dell’iniziativa di cambiamento.

4) L’importanza della comunicazione

Non è facile fare arrivare a tutti il messaggio. Specie se ci sono tanti livelli gerarchici e team con forti differenze.

Gli agenti del cambiamento lo possono e lo devono portare avanti dal basso ma il messaggio nel suo complesso deve essere forte, chiaro, non ambiguo e, permettetemi, ingaggiante.

Le persone devono credere nella visione che viene proposta, e di conseguenza una comunicazione efficace che sia pensata consapevolmente e miratamente grazie ai passi precedenti è importante.

Avere reso chiari gli obiettivi aiuta sempre…

Ciò che chiaro per chi ne parla da mesi non è infatti così scontato per chi ora viene coinvolto in prima linea e, probabilmente tanto quanto è successo a chi lancia la sfida, serve del tempo, della reiterazione e della chiarezza per fare arrivare il messaggio ed interiorizzarlo.

Spesso lo si trascura, ed invece nelle organizzazioni che applicano il cambiamento con successo vengono impiegati a questo fine tutti gli sforzi, le tecniche e la qualità che di solito si riserva alla comunicazione verso il cliente finale.

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