Dopo 20 anni di lavoro all’intersezione di fashion e tecnologia, ho avuto modo di vedere varie ondate del rapporto tra questo mondo e l’innovazione, intesa sia come tecnologia sia come approccio, e ho sperimentato molto dall’interno queste dinamiche nel comparto del lusso.

Il settore storicamente non è mai stato uno dei primi a salire a bordo delle varie ondate di innovazione, con rare e non proprio fortunate eccezioni come il metaverso.

Come vedremo anche sotto, questo fatto di arrivare un po’ dopo non è un problema in assoluto, se funzionale a un ragionamento strategico.

E di strategia e cultura dobbiamo parlare ora, in questo momento storico.

LE BASI SONO CRUCIALI, E NEL FASHION PARTICOLARMENTE

Mi sono trovato molto d’accordo nei giorni scorsi con questo passaggio di un lungo post LinkedIn di Susanna Nicoletti che dice “abbiamo visto fallire così tante ambizioni tecnologiche nel settore che ci siamo resi conto che la tecnologia nella moda può essere un fattore di miglioramento solo se le basi sono solide. E-commerce, metaverso, social-commerce, NFT, blockchain, criptovalute, Clo3D, design virtuale, negozi virtuali e così via. Nessuno strumento tecnologico è stato scelto in sé, solo gli strumenti che supportano in background il business e ne semplificano i processi sono stati integrati con successo”.

Questo come sapete da quanto ho scritto a dicembre e poi a gennaio non è una peculiarità della moda: qualsiasi settore ha questi problemi, più che mai oggi con le promesse dell’intelligenza artificiale.

Nella moda però c’è un fattore in più, specialmente nel lusso: la creatività.

Come dice sempre Susanna, un algoritmo può suggerire cosa “funziona”, ma solo il direttore creativo può definire cosa è “desiderabile”.

C’è inoltre del valore nell’imperfezione: il lusso si nutre di savoir-faire. Se la tecnologia standardizza troppo il prodotto, esso perde la sua natura di “pezzo d’arte”.

La produzione “di massa” per sostenere i volumi, i vincoli imposti dalle logiche di merchandising ai direttori creativi e la difficoltà di questi ultimi di portare sul mercato capi che siano contemporaneamente originali e rispettosi dell’identità del marchio sono oggettivamente un problema su cui i clienti hanno dei chiari malumori.

Se prendiamo ad esempio la ricerca di Accenture “Luxe Eternal: The customer edit”, basata su un’indagine globale condotta su 3.435 consumatori in 13 paesi, analizzando oltre 10.000 voci testuali raccolte nella ricerca emerge un dato statistico abbastanza inequivocabile: la parola “Qualità” domina il lessico, citata con una frequenza doppia rispetto a “Esclusività” o “Eleganza”.

Fonte: Accenture

Allo stesso tempo, il 50% dei clienti percepisce oggi i brand del lusso come entità orientate esclusivamente al profitto, piuttosto che come “dream-makers” con dei sintomi preoccupanti in:

  • Declino del valore percepito: Il 37% dei consumatori lamenta un peggioramento nel rapporto qualità-prezzo.
  • Crisi d’ispirazione: Il 35% giudica le narrazioni dei brand meno distintive e meno capaci di ispirare rispetto al passato.
  • Credibilità etica: Il 33% solleva dubbi su trasparenza e condizioni di lavoro.

Fonte: Accenture

Simili problemi emergono in diverse altre ricerche, ad esempio secondo BCG e Altagamma “i clienti più importanti del lusso chiedono meno invasività e caos comunicativo e più personalizzazione. Il 60% si sente sopraffatto da un marketing eccessivo e impersonale. […] L’80% desidera spazi esclusivi e intimi, non esperienze retail standardizzate e affollate. […] Rafforzare il settore del lusso significa tornare a ciò che lo ha reso straordinario fin dall’inizio, soprattutto per i clienti top-tier: connessioni profonde, intimità, qualità e fiducia“.

La tecnologia insomma non può essere il punto di partenza (non lo è mai).

Di fronte a questi malumori dei clienti, la tentazione potrebbe essere quella di cercare soluzioni tecnologiche rapide. Ma sarebbe l’approccio sbagliato.

Tutto questo vuol dire però che non ci sia spazio per la tecnologia e l’innovazione? No, e vediamo perché.

DALLA REAZIONE ALLA STRATEGIA: LA TECNOLOGIA COME INVESTIMENTO

Gli investimenti concreti su tutta la catena del valore devono essere il nuovo paradigma: oggi non si tratta più solo di vendere online (e-commerce), ma di integrare la tecnologia nei processi core, dietro le quinte, come già raccontato anche da LVMH nell’ultimo NRF dove si è detto che “If we want to develop successful technology, the technology needs to be everywhere, but visible nowhere”.

Di sicuro, la tecnologia ormai è chiaramente percepita come un ingrediente importante del retail, sia fisico sia digitale, perché come dice Forrester, “Retail Is Brutally Competitive; Retailers Need Technology To Thrive”. E la moda e il fashion devono far convivere il branding con il retail, fisico e digitale.

Il tal senso, il recentissimo report Global Powers of Luxury Goods 2026 di Deloitte elenca benefici rilevanti in tutti gli ambiti principali delle organizzazioni del settore: innovazione e design di prodotto (21,3%), marketing e pubblicità (21,3%), coinvolgimento e personalizzazione del cliente (21,1%) e intelligence su supply chain, domanda e inventario (20,6%).

Questo equilibrio indica anche che i leader considerano l’intelligenza artificiale come qualcosa che permea l’azienda, collegando il coinvolgimento emotivo front-end alla precisione operativa back-end, quella supply chain digitale di cui ho parlato già altre volte.

In più, il 20,5% dei leader vede il digitale come priorità di investimento, il valore più alto tra tutte le altre possibili scelte.

Tuttavia, nonostante le intenzioni dichiarate, la realtà operativa racconta una storia diversa: almeno nel caso della GenAI, questo genere di tecnologia è integrato nelle aree più rilevanti dell’organizzazione solo nell’11,9% delle organizzazioni, valore che scende a circa il 10% se guardiamo solo al fashion più strettamente inteso.

Che cosa impedisce davvero di avanzare? L’inefficienza dei silos, di cui ho già parlato a ottobre: molte aziende del lusso soffrono di “frammentazione tecnologica“, con investimenti duplicati tra dipartimenti che non comunicano, portando a una Customer Experience (CX) incoerente e un’Employee Experience (EX) faticosa e insoddisfacente (che in un’industria ad alta intensità di capitale umano è un grosso problema).

OLTRE LA TECNICA: RIPENSARE L’ORGANIZZAZIONE

In The State of Fashion 2026 che ho riletto con calma nelle scorse settimane ho ritrovato questi dati, che parlano di cosa serve per catturare i benefici della AI (e della tecnologia in genere), che mi sembrano molto importanti per il nostro discorso.

Le percentuali insistono su quattro punti di cui ho già avuto modo di scrivere:

A mio avviso, oltre al tema creativo su cui la tecnologia può essere solo di supporto ma non può sostituire quelle capacità che oggi sembrano scarseggiare, la vera chiave di valore sta nel sistemare quindi tutta quella frammentazione che con l’esplosione dimensionale delle aziende del comparto si è trasformata da potenziale agilità in confusione e conflittualità.

Come scrivevo nella mia recensione di “Gli Imperfezionisti”, dobbiamo necessariamente fare pace con un maggiore incertezza e con una crescente capacità di sapere reagire velocemente al cambiamento, senza più fare affidamento in margini talmente elevati da poter coprire le tante inefficienze che caratterizzano oggi questo mondo.

Secondo me, serve non essere superficiali semplificando troppo e fare invece un grande lavoro sulla conoscenza, da due diverse angolazioni:

E’ un concetto che viene espresso in modo molto netto anche sull’Harvard Business Review, dove si dice che “nell’era dell’intelligenza artificiale, i manager devono adottare approcci lungimiranti, comprendere la logica tecnologica e integrarla perfettamente nei processi aziendali”.

Chiaramente, per le organizzazioni questo comporta che occorre concentrarsi sulla cultura e sul mindset aziendale e non focalizzarsi sul singolo tool (“cosa possiamo fare con chat GPT?”).

IN CONCLUSIONE

Ho parlato molto di tutti i temi raccontati finora in questa bella conversazione con il team di Digital Fashion Academy e sto lavorando in collaborazione con Limitless Innovation al progetto dell’AI LAB x Fashion che vanno nelle direzioni che ho raccontato sopra.

Non essere parte degli early adopters nella curva dell’adozione di Rogers non è un problema per moda e lusso.

Quello che è un problema è aver costruito delle organizzazioni troppo grandi e inefficienti, rese in qualche modo sostenibili da una crescita tumultuosa e da margini elevati che oggi non sono più facilmente perseguibili. E nel frattempo di aver perso di vista coerenza di brand e creatività.

La creatività, per fortuna vorrei direi, resta quindi ancora nelle mani umane ma questa visione poi deve essere scaricata a terra, e in modo estremamente concreto, in delle catene che vanno dalla industrializzazione di prodotti fino al client engagement, un flusso complesso e multidisciplinare che deve usare la tecnologia ogni volta che può ma sempre partendo da un beneficio, e non per il tecnicismo in sé. O peggio ancora, solo per comunicare qualcosa senza un vero contenuto.

E qui arriviamo a un punto cruciale: il cambiamento culturale passa necessariamente dalla trasformazione della leadership. La leadership avrà un ruolo fondamentale: come ho già scritto in passato, l’AI agisce come un revisore spietato che espone la mancanza di valore aggiunto in coloro che sono principalmente “supervisori”: chi passa le giornate in meeting di status update, chi controlla che le cose vengano fatte ma non capisce come, chi produce PowerPoint ma ha scarsa esperienza diretta dei processi che gestisce. Se il tuo valore sta principalmente nel “fare da tramite” tra livelli organizzativi, la tua posizione è oggettivamente a rischio – e direi abbastanza indipendentemente dall’AI.

Il manager che invece prospera è quello che usa l’AI per potenziare ciò che già sa fare bene: interpretare contesti complessi, prendere decisioni in situazioni ambigue, sviluppare le persone, costruire relazioni di fiducia. Non è la tecnologia a fare la differenza, ma la visione limitata del proprio ruolo.

La domanda quindi non è “l’AI sostituirà i manager?” ma “quali competenze manageriali diventano ancora più preziose nell’era dell’AI?”

Inoltre, è di fondamentale importanza lavorare a livello diffuso sulla digital literacy, perché come ho scritto anche di recente la tecnologia corre a velocità supersonica, ma l’alfabetizzazione di base (reale) su come usarla procede a passo d’uomo e questo divario non è un problema teorico; è probabilmente il rischio operativo e personale più grande del nostro tempo, dato che il reskilling non è così banale come si tende a dire, perché cambia la modalità di pensare, non i tool.

Il futuro del lusso e della moda non è tech-first, è human-centric, tech-empowered.

L’obiettivo è una “resilienza redditizia” che unisce l’emozione della creazione alla precisione della macchina nell’esecuzione, ma con quella flessibilità che deve essere propria del settore e che proprio questo genere di tecnologie possono ridare a delle organizzazioni troppo complesse e frammentate.