Trovo tutti i punti interessanti ma in particolare mi attirano per questo post il 2 e il 4.
L’informazione, il dato, l’asset digitale sono elementi che spesso si dimenticano o si sottovalutano, mentre nella realtà diventano tanto più cruciali quanto più sono ormai numerosi e complessi.
Quante organizzazioni infatti si preoccupano davvero delle inefficienze dovute alla cattiva circolazione delle informazioni e alla difficoltà di gestirle?
E quante si fanno guidare in modo convinto dalla lettura di tutti i dati oggi disponibili? A mio avviso poche, anche se il tema non è nuovo e ne parlai già in tempi non sospetti.
E voi, pensando alle esperienze di tutti giorni, come vi sentite di giudicare le vostre realtà?
Oggi voglio provare a proporre un post un diverso, con alcune citazioni di personalità e siti rilevanti del mondo digital che poi commenterò brevemente per evidenziare dei concetti che in altri paesi sono al centro di molti dibattiti ma che in Italia sono ancora poco percepiti. Molte cose le ho già toccate più volte ma queste frasi testimoniano come siano temi reali e di alto livello.
It is impossible to separate digital from marketing because understanding and connecting with the customer is marketing – Esmeralda Swartz su CMO.com
Partiamo dalla base: la divisione fra digital e marketing è piuttosto artificiosa ormai, non si può pensare a delle attività e a una strategia senza i nuovi strumenti. Contemporaneamente, il digitale non è da solo sufficiente a cambiare il mondo.
Citazione 2
Marketing technology is about both efficiency and experience – Scott Brinker su http://chiefmartec.com/
Detto che la divisione dunque non c’è bisogna capire come approcciare le tecnologie per fare marketing, che nel mondo stanno diventando la prima spesa IT a livello assoluto. Non si può ridurre il tutto però solo a un fatto tecnico: automatizzare gli strumenti deve sì portare risparmio ma non può non collegarsi all’esperienza che il cliente deve avere attraverso tutti i touch point. I marketers dunque non devono avere paura della tecnologia, la devono conoscere (ciascuno per quanto gli basta) e sfruttare attivamente.
In 2014, brand will have to stop thinking social media as a silos and approach it as a social business one where technologies and methodologies are deeply integrated into the core of the business – Charlene Li www.altimetergroup.com
2014 will be a tipping point for mobile marketing. […] There is no other platform that is as personal, as pervasive and provides the opportunity for proximity – Greg Stuart – www.mmaglobal.com.
Sul mobile ormai si possono scrivere trattati ma io credo che non siano ancora così chiare le opportunità offerte dal modo con cui la gente lo usa. Relativamente pochi ad esempio valorizzano la navigazione e la fruizione dei propri owned media da cellulare, e anche nelle stesse app non viene spesso creato del valore aggiunto per il cliente, non partendo dai suoi bisogni e anche dal suo livello di adozione del mezzo.
Citazione 5
You may never turn your CIO and CMO into the best of friends, but you should be able to convince them they are natural allies – Glen Hartman – su Harvard Business Review
Citazione 6
Find the right digital leaders. Leadership is the most decisive factor for a digital program’s success or failure. Increasing C-level involvement is a positive sign, and the creation of a CDO role seems to be a leading indicator for increasing the speed of advancement – Brad Brown, Johnson Sikes, and Paul Willmott su http://www.mckinsey.com/
Le ho messe assieme perché toccano entrambe il tema organizzativo e la sorprendente (per chi non segue da tempo questi trend) convergenza fra CIO e CMO, causata dalla consumerizzazione dell’IT e dalla nuova centralità della tecnologia nel business.
I due mondi dunque devono ricominciare a parlarsi e a lavorare assieme, anche perché il livello di complessità di tutto questo sta diventando davvero alto e richiede entrambe le competenze.
Siccome poi la complessità di cui sopra impatta su tutte le aree aziendali è ormai necessario avere all’interno delle organizzazioni degli innovatori leader che possano guidare questo processo evolutivo. È ovviamente necessario però che abbiano legittimazione organizzativa sufficiente per essere ascoltati e seguiti.
Citazione 7
Marketing is too important to be left to the marketing department – David Packard
Chiudo con questa che non mi sembra necessario commentare.
Ci sono diversi tipi di strumenti e di tecnologie che hanno cambiato il modo di lavorare e di vivere: Internet prima di tutto, poi i social media, gli smartphone, la cloud e molto altro.
In tutti questi casi parliamo, giustamente, di rivoluzioni digitali perché il loro effetto è stato dirompente.
In realtà, secondo me, i fatti sono un po’ più complessi: in tutte le rivoluzioni, come ricorda anche Gianni Riotta nel suo recente libro su Internet, il cambiamento è più lento e in parte imprevedibile nei suoi esiti e chi cerca di vedere solo fenomeni eclatanti o di seguire l’ultima grande moda rischia la delusione.
Lo stesso discorso vale per la penetrazione dei social network, che come ho scritto in passato parte da lontano e da una serie di fattori che solo ad un certo punto diventano così chiari da creare l’hype mediatico. Anche qui però gli utilizzi da parte delle aziende sono poco efficaci perché agiscono sulla parte più spettacolare e visibile del processo, e non sul misurare quelle correnti profonde dove però sta il valore.
Ed è proprio al valore che occorre guardare in un’epoca che Brian Solis definisce “digital Darwinism, a time when technology and society are evolving faster than the ability of many organizations to adapt. It is for this reason (along with a myriad of other problems of course) that in fact killed Borders, Blockbuster, Polaroid and the like.”
In questo il digital è una leva fondamentale ma non basta da solo se non si parte dalla prima domanda: perché stiamo facendo questo e quale è il significato profondo del nostro proporre prodotti e servizi al mercato?
Uno degli aspetti più difficili e interessanti del mio lavoro è dato dall’evoluzione in senso digitale dell’organizzazione aziendale e mi capita spesso di riflettere su come i mezzi che oggi abbiamo a disposizione possano influenzare il nostro modo di operare. E in molti casi trovo che ci sia una grande immaturità nel loro utilizzo.
Sicuramente il contesto culturale italiano non ci aiuta, infatti siamo spesso portati a pensare che lavorare tanto, comprese le sere e i weekend, sia sinonimo di efficienza e produttività.
Ovviamente questo non è vero, tantomeno per chi usa molto la testa e poco le mani, ma il fatto di avere sempre al seguito dei device perennemente connessi ci ha creato questo mito di poter agire in qualsiasi momento e, di conseguenza, di essere appunto produttivi.
Io credo che le cose siano invece un po’ diverse, e non parlo solo della qualità della vita (su cui si potrebbero spendere molte parole) ma di capacità di lavorare in una realtà moderna così competitiva e veloce.
Che abilità servono?
1) saper programmare in modo nuovo quello che si deve fare e avere pronte delle alternative: essere sempre raggiungibili non vuol dire decidere al momento
3) essere flessibili è un beneficio che si costruisce con fatica impostando strumenti e procedure che permettano velocemente un cambiamento improvviso o la gestione dell’emergenza. Se ogni variazione costa invece tanta fatica non è questione di impegnarsi di più: c’è un problema.
4) saper cambiare idea è un’ottima cosa se questo risponde a un’esigenza reale, supportata da fatti e dati. Altrimenti si chiama insicurezza, e non ha nulla a che fare con i benefici dei nuovi strumenti di lavoro.
5) bisogna saper collaborare: banale ma se proviamo fastidio davanti a software fatti apposta per questo e viviamo male il fatto di dover passare informazioni e lavorare in team vuol dire che il problema non sono gli strumenti, è la testa
6) non si può fare tutto solo a distanza: ogni tanto bisogna parlare guardandosi in faccia. Anche perché è più difficile fare certe di persona sparate e viene meno il coraggio di replicare le mail grondanti sangue per qualsiasi stupidaggine che si scrivono di notte quando si è sfiniti dalla sindrome da Burnout. E dunque ci si capisce meglio.
immagine tratta da Manageronline.it
Tutto questo non ha nulla a che fare con i software e gli strumenti in dotazione perché alla fine, come recita la legge di Conway, “any piece of software reflects the organizational structure that produced it“.
E dunque il cambiamento deve partire dall’organizzazione e dalla cultura aziendale.
Un recente report del MIT Center for Digital Business e di Capgemini è molto netto: “whether using new or traditional technologies, the key to digital transformation is re-envisioning and driving change in how the company operates. That’s a management and people challenge, not just a technology one.”
Una cosa mi è apparsa particolarmente evidente: in alcune aree di marketing (digital e non) è piuttosto chiara la percezione del cambio di un paradigma ma si tratta di un argomento estremamente vasto e pervasivo che va a toccare ovunque l’organizzazione. E che dunque non può essere affrontato e gestito solo da un manipolo di innovatori.
Lo scenario d’altra parte è chiaro: come scrive Scott Brinker sul suo blog la tecnologia cambia esponenzialmente mentre le organizzazioni lo fanno in modo logaritmico, ossia molto più lentamente.
Un fatto comune probabilmente ma che non è da vedere in modo deterministico e irrimediabile.
Il punto però allora diventa: chi è che decide veramente sulla digital transformation? Se lo chiede anche Gartner.
Di certo è necessario il committment dei vertici aziendali ma mio avviso questo non basta perché il cambiamento non può essere solo imposto ma deve essere adottato.
1. Vision and leadership
2. Engaged customers
3. Empowered employees
4. Collaborative innovation
5. Internal agility in processes, systems, and decision making
In questi punti c’è tanto il vertice quanto il corpo dell’organizzazione e dunque, di nuovo, è impensabile che tale e tanta trasformazione possa avere successo se vissuta e gestita da un manipolo di digital marketers o di persone di IT.
Io credo che quindi oggi sia quanto mai necessario avere delle figure in azienda che abbiano il know tecnico per capire le nuove opportunità ma anche la capacità di raccogliere i bisogni delle persone che fanno parte dell’organizzazione per metterli a fattore comune con la strategia complessiva.
Tali figure devono avere l’autorità per influire davvero sui processi e sulla mentalità e il tempo di lavorare a stretto contatto con tutte le aree interne per farsi portatrici del cambiamento.
Talvolta le organizzazioni hanno paura di semplificare ma in realtà è solo andando a risolvere gli aspetti organizzativi e motivando le persone a migliorare tramite la collaborazione e l’innovazione che si può poi essere pronti alle nuove sfide. Compreso il marketing integrato.
Nello scenario delle nuove professioni il digitale ha sicuramente un ruolo importante e ricco di sfaccettature, tanto che ancora oggi è piuttosto difficile classificare ruoli e competenze, in molti casi davvero specialistiche ma non per questo meno utili.
Il continuo aumento della complessità e la velocità dei cambiamenti dal canto loro non aiutano certo a mettere facilmente dei punti fermi, rassicuranti e sempre uguali a se stessi.
In più, la content curation e i filtri più o meno automatici che gli strumenti online offrono permettono un’esperienza sempre più su misura di fruizione dei contenuti che però, talvolta, rischia di rendere ciechi rispetto all’insieme.
Questa apparente frammentazione nasconde tuttavia un’opportunità straordinaria per delle persone che non sono né imprenditori che creano nuove startup né specialisti di settore che conoscono ogni piega di uno specifico ambito: quella di poter cogliere i fenomeni emergenti e collegarli in un unico disegno.
Il big data infine è un altro degli esempi che si possono fare per evidenziare come da una quantità enorme e caotica di dati si possa generare una visione di insieme che costituisce un vero vantaggio competitivo.
Bene lo hanno capito i big della rete come Facebook, Microsoft, Apple, Amazon e tanti altri che stanno costruendo un’offerta a 360 gradi fatta di hardware, software, contenuti e esperienze.
Bisogna però sapere cogliere i trend e capire come collegare fra loro tanti mezzi che, presi singolarmente, hanno in fondo un valore relativo e soggetto alle mode.
Chi invece riesce a capire come tessere una tela con tutte le opportunità che gli capitano davanti, con una mente aperta e con le competenze giuste può davvero cambiare l’azienda, le sue sorti e la sua organizzazione.
Il web non era (ed è) fatto di link? Ecco, anche l’ecosistema digitale alla fine non è altro che qualcosa che innerva il business e la società e che chiede di essere sfruttato e capito, senza essere schiavi della tecnologia del singolo momento.
Voi che cosa ne pensate? Quali sono le vostre sensazioni in materia?
L’ecosistema digitale è sempre più complesso ma per molte aziende questo fatto non è ancora evidente.
I social media e l’evoluzione tecnologica degli strumenti digitali, che vengono abbastanza da lontano, hanno infatti dato una percezione di semplificazione rispetto alla realtà: mezzi gratuiti o poco costosi, simili a quelli che usiamo già come utenti privati e con basso profilo di rischio.
Un esempio (naturale) di complessità: i frattali nei broccoli
Come sappiamo anche solo limitandoci a una visione superficiale non è così perché, ad esempio, il fatto che gli utenti siano perfino più esperti dei loro interlocutori aziendali e accedano alla pari agli stessi mezzi crea più di qualche grattacapo nel momento in cui vogliono essere ascoltati e dialogare.
Proviamo però ad andare anche oltre a questi temi, piuttosto assodati anche se totalmente ignorati da larga parte di chi si occupa di digitale in azienda, per spingerci più avanti.
b) Capacità di ragionare in ottica multicanale: mentre in molte realtà si fa ancora fatica ad adattare la propria comunicazione tradizione al web il mondo va sempre più nella direzione di una ipertestualità diffusa e di una multicanalità in cui i nativi digitali si aspettano un’esperienza coerente in tutti i canali digitali e fisici. Una bella sfida, sopratutto sul piano dei contenuti.
d) Corretto uso di tutti i dati per comprendere le opportunità di business e modificare i propri modelli: è il tema del big data, rispetto al quale la capacità di sfruttare la (fin troppo?) ampia quantità di informazioni disponibili sarà cruciale.
Vado spesso (o partecipo in streaming) a interessanti eventi dedicati a mobile, e-commerce, digital communication e chi più ne ha più ne metta e ho sempre l’impressione che i partecipanti siano addetti ai lavori che ascoltano altri loro colleghi.
Grandi assenti invece sono spesso i manager d’aziende non digitali, coloro che disegnano le strategie o, più semplicemente, le rendono effettive attraverso tutti gli strumenti oggi esistenti.
Io ho la fortuna di ricoprire una posizione strategica a cavallo fra questi due mondi e spesso per tale motivo faccio anche da interprete fra le due facce del business, per quanto sempre più vicine. E non ho usato casualmente la parola “interprete”.
Ricordo nitidamente una domanda del test di ammissione all’università su di un concetto di sociolinguistica che poi avrei ampiamente studiato ma che allora probabilmente sbagliai: la variazione di diafasica della lingua, ossia l’adattamento del modo di esprimersi al tipo di interlocutore e di contesto.
In molti di questi eventi infatti si discute con grandissima competenza di tematiche importanti anche per chi non è un “tecnologo” ma lo si fa usando una terminologia settoriale corretta ma incomprensibile per chi non è del ramo.
Se a ciò si unisce una certa colpevole mancanza di attenzione ai nuovi scenari da parte di una parte del management italiano, ecco che la frittata è fatta.
Non so se sia nato prima l’uovo o la gallina, ossia se i manager non vengono a questi eventi perché li considerano troppo tecnici o se invece questi eventi sono molto specialistici perché si prevede siano destinati agli addetti ai lavori vista la mancata partecipazione di altre figure professionali. E non voglio nemmeno generalizzare.
Dico solo che, secondo me, oggi probabilmente mancano occasioni in cui i professionisti (veri) della strategia digitale possano offrire visioni stimolanti e centrate sul business ai decisori aziendali, in una lingua che loro capiscono.
E sono certo che molti esperti del digitale sarebbero in grado di ispirare realmente e concretamente anche persone che non conoscono la tecnologia ma che avrebbero bisogno urgente di capire che cosa oggi è possibile fare per migliorare il proprio business.
Insomma, il punto non è se questi temi possano importare a entrambi, ma solo riuscire a capirsi, dopo essersi trovati in uno stesso luogo per questo, un evento (o un’altra situazione) che sia come una piacevole cena dove si parla di cose interessanti in una lingua simile e fluida.
Poi ci saranno tante occasioni per eventi specialistici che non perderanno di importanza, anzi, saranno vitali per sviluppare i singoli aspetti dell’ecosistema di business creato dagli incontri di cui sopra.
Ma non possiamo dimenticare che la strategia digitale si fa assieme con chi può decidere.
Il rischio per chi si occupi di strategia digitale e, in generale, di nuove tecnologie per il business è quello di essere percepito come un tecnico.
La cosa è di certo piuttosto vera per diverse professionalità importanti e molto specializzate legate al mondo del digital (Seo, Developer, Data analyst etc.) che possono oggi trovare posto nelle organizzazioni più grandi, ma non per quelle figure che devono sovrintendere all’ecosistema dal punto di vista strategico.
Questa premessa è importante, secondo me, per capire se e come la tecnologia può far evolvere le organizzazioni: non conosco infatti nessuno strumento in grado di modellarle senza intervento umano (e manageriale), ma questo alle volte non sembra essere così chiaro.
Prima di tutto ritengo dunque chel’approccio POST che si applica ai consumatori si possa utilizzare anche per il cliente interno all’organizzazione: partire dalla tecnologia e non dalle persone cui è rivolta e dagli obiettivi che si vogliono raggiungere è una delle cause di insuccesso più frequenti.
Inoltre la capacità di avere una visione di insieme permette di collegare tante piccole e grandi richieste delle varie aree aziendali in un unico disegno, che permetta una reale evoluzione e non solo il tamponamento dei singoli problemi.
La mia personale esperienza lavorativa mi dice che tutto questo è possibile ma che questo tipo di ruolo è ancora implicito nelle organizzazioni, anche se sta diventando cruciale perché l’ecosistema digitale è sempre più complesso e pervasivo.
Voi cosa ne pensate?
Siccome poi parliamo di ecosistemi, è alquanto pericoloso chiudere le informazioni in dei silos perché al contrario tutto oggi può avere un valore sul piano dell’analisi strategica complessiva.
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