Missione Manager. Come sopravvivere alla promozione al primo ruolo manageriale e crescere fino a guidare grandi team è un libro di Julie Zhuo uscito in edizione italiana per ROI Edizioni nel 2023.

Direi che il momento della recensione cade molto bene dopo le recenti vicende di OpenAi, dove si è visto con chiarezza come il fatto di avere una forte competenza tecnica non porta automaticamente a svilupparne una manageriale.

La stessa autrice, Julie Zhuo, è una delle più apprezzate manager di tutta la Silicon Valley che però si è scontrata in prima persona con la differenza tra essere bravi nel proprio lavoro ed essere capaci di guidare dei team.

Di sicuro lei lo ha imparato a fare bene, visto che dopo essere entrata in Facebook agli albori come designer ha scalato le gerarchie fino a diventare vicepresidente del product design e ha diretto i team di alcuni dei più popolari servizi web e mobile, utilizzati da milioni di persone in tutto il mondo.

GRANDI MANAGER NON SI NASCE, MA SI DIVENTA

E’ questo il presupposto che anima tutto il libro. Ci possono essere doti innate ma, in definitiva, sono l’esperienza, lo studio e la pratica a rendere le persone capaci di guidare dei team sempre più grandi e con crescenti responsabilità.

La Zhuo con grande umiltà ammette che quando ha cominciato in Facebook nel 2006 non aveva idea di quante cose ignorasse in materia.E senza conoscere le cose, si fa fatica a capire i propri gap.

Proprio per questo il primo capitolo è dedicato a che cosa è il management davvero. La risposta? E’ articolata ma la premessa da cui tutto poi scaturisce è che essere manager consiste nell’ottenere i risultati migliori da un gruppo di persone che lavorano in armonia.

Ci sono poi tre grandi contenitori concettuali:

  • lo scopo, ossia il perché un team lavora
  • le persone, ossia il chi di un team, le persone che lo compongono, le loro motivazioni, il loro talento
  • il processo, ossia la descrizione del come un team lavora

Il discorso poi si articola in varie altre riflessioni, non ultima quella per cui manager e leader non sono due termini sinonimi, ma ben presto il discorso vira ancora più concretamente al momento di inizio della nostra avventura manageriale.

DA DOVE SI COMINCIA

Il secondo capitolo ci porta ad un elemento centrale del libro, la gestione dei primi tre mesi, ossia come accompagnare un nuovo manager a navigare il suo ruolo e dare ad esso la corretta traiettoria.

Il cammino di un nuovo manager può avere seguire una di queste quattro strade:

Apprendista: il team più grande nella sua crescita ha bisogno che una parte sia gestito da qualcuno che ne fa parte, che quindi viene promosso come capo di un sottoinsieme

Pioniere: il manager è il membro fondatore di un nuovo gruppo e ora è responsabile della sua crescita

Nuovo capo: qualcuno arriva a gestire un team già esistente, in un’organizzazione nuova o nella stessa azienda

Erede: il capo ha deciso di andarsene e il nostro manager sta per prendere il suo posto.

Sono situazioni diverse, e per ciascuna nel libro sono ben raccontate le cose da cui trarre vantaggio nella specifica situazione e quelle cui prestare attenzione in ognuno di questi contesti.

Nel terzo capitolo si parla di un altro contesto molto tipico di chi inizia a gestire un ruolo manageriale, ossia la gestione di un piccolo team. Qui, senza raccontare tutto il libro, è fondamentale comportarsi da esseri umani e non da semplici “capi”, creando un clima di fiducia ed avendo come unico caso davvero non tollerabile la presenza di individui che lavorano da soli e che minano il gruppo.

TRA FEEDBACK PER GLI ALTRI E CAPACITA’ DI AUTOGESTIONE

Dare dei feedback è una cosa difficile, perlomeno quando i feedback non sono positivi, ma è fondamentale. Se siete in un ruolo per cui gestite delle persone e lavorate per un’azienda almeno mediamente illuminata probabilmente avrete fatto qualche corso in materia ma la Zhuo è molto efficace, tramite i suoi esempi di vita vissuta, a colmare le lacune che molti di noi hanno in questo campo.

Ma se dare feedback agli altri non è facile non lo è nemmeno gestire noi stessi, e in particolare arginare la celebre sindrome dell’impostore che affligge molti di noi e, dice l’autrice, tutti i manager ogni tanto. Questo avviene perché le persone si aspettano dai manager risposte adeguate ai problemi, e spesso i problemi sono situazioni nuove e mai provate, su cui l’esperienza diretta è l’unica vera chiave per le soluzioni migliori.

ESSERE EFFICACI E CRESCERE

Il sesto capitolo è dedicato alle riunioni, che spesso sono un mal di pancia e che invece devono diventare, come dice l’autrice, dei momenti formidabili. Un tema su cui si scrivono fiumi d’inchiostro ma che nel volume sono trattati in modo pratico, attraverso i macro elementi di invitare le persone giuste, usare bene il tempo di tutti e molte altre cose solo all’apparenza semplici.

Nel successivo capitolo sette si parla invece di assunzioni efficaci: anche questo un tema delicato, ancora di più in Italia dove la facilità di prendere decisioni di licenziamento del contesto americano sono, per fortuna e (talvolta) purtroppo, drasticamente diverse dal libro. Alle assunzioni concorrono diversi fattori e team ma, alla fine, sono sempre e solo una responsabilità del manager: per questo non si può non essere bravi con questo ambito.

Nel capitolo otto poi si parla di come “realizzare qualcosa”, perché la strada per il successo non è mai lineare e non basta solo il singolo lampo di genio. Tra i tanti consigli condivisibili c’è quello che spesso ho citato dai miei vecchi contenuti e ripreso da tanti autori, ossia che una esecuzione perfetta è più importante di una strategia perfetta.

Inoltre, la capacità di gestire il cambiamento e l’evoluzione è chiave per qualunque dipendente oggi, e tantomeno può non esserlo per un manager.

Collegato a questo, nel capitolo nove Julie Zhuo parla della gestione di un team che sta crescendo. Questo porta ad altri temi importanti e spesso fonte di insuccesso, come la capacità/incapacità di delega.

Infine, il volume termina con un capitolo sul far crescere la cultura aziendale e, soprattutto, promuoverla.

Ricollegandomi al pensiero iniziale, ossia al fatto che assistiamo sempre più spesso ai casi negativi di company cresciute velocemente senza una vera gestione manageriale da parte di persone forti in una materia, credo che questo sia un libro molto prezioso, oltre che pratico e ben scritto.

Inoltre, anche nelle grandi organizzazioni consolidate non sempre chi ricopre posizioni di vertice è in grado di formare nuovi manager, per mancanza di metodo nel farlo o, purtroppo, talvolta per delle capacità adeguate,